Держать меньше запасов или искать больше складов? Загружать производство на максимум или остановить? Как построить новую операционную модель? После массированных атак в августе–сентябре от ответов на эти вопросы зависит, выживет ли бизнес. Семь изменений, которые стоит сделать уже сейчас, объясняет Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Ошибки
Даже если бы террор со стороны врага в отношении украинского бизнеса прекратился сегодня, изменений внутри компаний уже не избежать: во внешней среде произошли необратимые изменения. Бизнес делится на тех, кто это понимает и действует, и тех, кто еще не осознал этого и ничего не меняет.
По степени воздействия террора – на три категории: 1) те, кто понес ужасные потери, 2) те, кто не понес, но зависит от первых, 3) те, кто молится, чтобы не попасть в первые две.
Мы оказались в новой реальности, которая требует нового мышления и новых бизнес-моделей. В начале большой войны многие не поняли, что с изменением обстоятельств нужно сразу менять бизнес, и последствия бывали печальными. Давайте не будем повторять эту ошибку.
Запасы
Запасы необходимо сократить. Это уже вопрос не только оборотного капитала, кассовых разрывов и эффективности, но и выживания: втиснуться в меньшие площади и минимизировать риски потери активов.
Сокращать запасы, очевидно, необходимо. Сложнее сделать это без ущерба для качества обслуживания и доступности товара для клиентов. Директивно уменьшить норматив остатков в 2–3 раза не удастся – это приведет к дефициту и упущенным продажам.
Необходимо изменить логику управления товарным потоком: систематически сокращать время пополнения, динамично корректировать уровни запасов (буферов) и, самое главное, пополнять запасы часто мелкими партиями.
Это противоречит логике локальной эффективности: редкие поступления крупных партий позволяют минимизировать затраты. Однако реакция на колебания спроса замедляется, потребность в оборотном капитале растет, как и риск потери значительных активов из-за обстрелов.
Как посмеялся наш клиент сквозь слезы: зато из-за попаданий мы потеряли все «голубое» (излишки сверх буферов – признак нездорового запаса). Не стоит избавляться от лишних запасов таким образом…
Склады
Многие компании вместо одного склада площадью 10 000 кв. м пытаются переехать в пять складов по 2000 кв. м. Это ошибочный путь – из одной крайности (полная централизация) в другую (полная децентрализация). Найти много небольших современных складов, да еще и на западе, чрезвычайно сложно, и эти мощности исчерпываются.
Поэтому я снова возвращаюсь к первому пункту: сначала нужно сократить потребность в площадях за счет разумного уменьшения запасов. То, что занимало 10 000 кв. м, нужно научиться вмещать на 6000–7000 кв. м.
Также следует использовать логику виртуального центрального склада при физическом распределении запасов между 2–3 складами, не более. И здесь возникает вопрос, как именно распределить запасы между ними. Если везде хранить весь ассортимент, запасы в системе увеличатся – это ошибка.
Мы рекомендуем подчинить это решение логике минимального времени пополнения запасов. На одном складе хранится товар одного кластера поставщиков, географически расположенных рядом с ним, на другом – другого кластера поставщиков. Или логике скорости реагирования на продажи – тогда запас распределяется в соответствии с региональным спросом. При этом в некоторых случаях не обойтись без перемещений товара между этими складами. Тогда один склад по одному товару для другого становится центральным складом и наоборот.
Транспорт и маршруты
Большинство поставщиков modern trade уже столкнулись с изменениями, к которым не были готовы: вместо одной поставки в неделю в распределительный центр сети – адресная доставка в 150–200 супермаркетов. Сразу возникает потребность в транспорте, новых маршрутах и процессах комплектования, дополнительном персонале и документообороте. Разумеется, это все дополнительные расходы.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Нужны креативные решения. Что мы делаем, когда внезапно понадобились компетенции или ресурсы, которых у нас нет? Правильно! Ищем тех, у кого они есть. Объединяйтесь с коллегами по категории или другим отраслям, где налажены комплектование мелкими партиями и логистика. Мы знаем немало транспортных компаний, которые уже ищут партнеров, чтобы добавлять товар в ту же машину, на тот же маршрут. Сейчас есть место для креативного сотрудничества в неромантичных вопросах.
Производителям придется пересмотреть планирование и производственный процесс. Точность прогноза на уровне SKU даже до войны не достигала 100%, а сейчас снизилась еще больше. Не гонитесь за точностью прогноза – повышайте скорость процессов, чтобы гибко реагировать на спрос.
Мощности
Логика максимальной загрузки всех мощностей компании, особенно производственных, должна уйти в прошлое. Владельцы и топ-менеджмент часто считают, что для достижения максимального результата, эффективного использования активов и минимальной себестоимости мощности необходимо загружать их на полную мощность.
Поэтому часто отслеживают показатель capacity utilization. Это логично в той системе расчета себестоимости, которую часто используют компании, – распределение всех накладных расходов по какому-либо драйверу на каждую единицу продукции. В такой системе координат действительно: чем больше произведено, тем меньше затрат на единицу. Именно это и подталкивает компании максимально загружать мощности.
Но это иллюзия. Решения должны основываться на реальном спросе и прямых переменных затратах. Остальные затраты в основном условно постоянны, и их распределение, по какому бы критерию оно ни производилось, искажает реальность.
Поэтому прекратите перепроизводство. Нельзя тратить дорогостоящие производственные мощности, электроэнергию и труд людей на товары, которые не будут проданы в ближайшие дни или недели.
Люди
Вы заботитесь о безопасности людей, и это приоритет номер один – это очевидно и очень ценно. Однако крайне важно заботиться и о ментальном и психическом состоянии вашей команды.
Я не психолог, но как владелец и генеральный директор могу сказать: с людьми нужно постоянно общаться – рассказывать, что происходит, что и почему меняется, какие перспективы. Тревожность снижают цели, свет в конце туннеля и прозрачность. А поскольку сейчас внутри компаний происходит множество изменений, я непременно советую изучить пять причин сопротивления изменениям и «Матрицу изменений» доктора Эли Голдратта и его дочери, организационного психолога, доктора Эфрат Голдратт-Ашлаг.
Из-за разрушений некоторые компании вынуждены увольнять сотрудников. Если этого нельзя избежать, помогите им быстро устроиться – у некоторых до сих пор не хватает персонала. Так поступил наш клиент – компания «Омега»: публично, с тяжелым сердцем сообщила о расставании с частью команды, поблагодарила и попросила другие компании принять ее сотрудников. Это сработало – часть из них вскоре устроилась на работу к другому нашему клиенту.
В то же время из-за перемещения логистики из центра на запад там резко возросла потребность в персонале, и работа складов замедлилась. Если ваш логистический оператор или фулфилмент-центр затормозил, помогите ему с помощью мобильной команды – собственной или совместно с другими его клиентами.
Деньги
«Нет Martini – нет вечеринки». Деньги – это кислород бизнеса. Не пренебрегайте помощью поставщиков или клиентов: ведите переговоры, разрабатывайте взаимовыгодные решения. Но и не злоупотребляйте – нельзя все свои проблемы перекладывать на партнеров.
И тогда мы вновь возвращаемся к вопросу о запасах, оборотном капитале и финансировании избыточных мощностей. Крайне важно определить адекватные буферные запасы с учетом текущего спроса и прекратить закупать и производить больше, чем требуется. Это можно сделать уже сегодня – остановить излишний отток денег.
Но самое главное – подумать, какую дополнительную ценность вы можете предложить рынку, чтобы увеличить спрос и, соответственно, продажи.
Рынок
Сегодня мне написал Глеб из издательства redundant press. Говорит, что моя посылка по ошибке была отмечена как «документы», поэтому мы неделю не получали книгу. Они извинились и пообещали, что этот заказ будет за их счет. Я была поражена. Поблагодарила их и, учитывая кризис в книжной отрасли, настояла на том, чтобы они не возвращали мне деньги.
Клиенты готовы прощать задержки и путаницу, но только тем компаниям, к которым они лояльны. Для этого нужно постоянно создавать для них ценность – и рынок отблагодарит спросом, останется с вами в трудные времена.
Уроки
«Если вы идете через ад – не останавливайтесь», – так сказал Уинстон Черчилль. Я с ним согласна. Мы в аду и не должны останавливаться.
Еще он говорил, что пессимист видит трудности в каждой возможности, а оптимист – возможности в каждой трудности. Но не договорил. Видеть возможности даже в аду можно только тогда, когда умеешь изменить свой образ мышления. Пока мы делаем то, что делаем, у нас будет то, что у нас есть. А чтобы действовать по-другому, нужно начать думать по-другому. Сейчас как раз такое время.
