Наталія Томчишин і Наталія Лапчак запустили Unico у 2022 році з партії декоративного продукту в 200 одиниць. За 2025-й бренд отримав близько 120 млн грн виторгу, за даними компанії, і сьогодні працює з двома сотнями партнерів. Для розсилки Forbes Next Наталія Томчишин розповіла, як бренд перевіряє попит до запуску і перетворює відгуки клієнтів на продуктові рішення.
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Ви читаєте вебверсію Forbes Next
Це щотижнева розсилка для власників і менеджерів малого й середнього бізнесу, яку ведуть редакторки вертикалі «Свій бізнес» Тетяна Капустинська та Юлія Бєлінська. Щоб дізнатися більше та підписатися на листи, натисніть тут.
Для малого бізнесу помилка з новим продуктом може коштувати дорого. Потрібно інвестувати в розробку, виробництво, упаковку, маркетинг і запаси – ще до того, як стане зрозуміло, чи готові покупці за нього платити. Здавалося б, найпростіше рішення – запитати самих клієнтів, чого їм бракує.
Але між «я б таке купив» і реальною покупкою є дистанція. Один гучний запит у соцмережах ще не означає масового попиту, а десятки коментарів не гарантують продажів. Водночас ігнорувати клієнта теж дорого: саме його поведінка може підказати бізнесу, який продукт змінити, яку лінійку розширити, а від якої ідеї краще відмовитися.
То як відрізнити реальний попит від інформаційного шуму – і перетворити його на продуктові рішення?
Героїня цієї розсилки – співзасновниця українського косметичного бренду Unico Наталія Томчишин. Бізнес починав у 2022 році з маленької партії декоративного продукту у 200 штук. Через чотири роки бізнес співпрацює з двома сотнями партнерів, має запатентований «мультитаскер» (стік для обличчя) та виторг близько 120 млн грн за 2025-й, за даними компанії.
Forbes Next: як насправді ростуть українські бізнеси
У цьому випуску розсилки поговоримо про те, як почути клієнта, але не стати заручником його побажань, як перевіряти попит до запуску продукту та за якими сигналами зрозуміти, що лінійку час розширювати, змінювати або скорочувати.
Далі – пряма мова Наталії.
Клієнт сказав — бізнес зробив?
Ми не випускаємо продукт просто тому, що нам захотілося. На початку року визначаємо стратегічні напрями, в яких хочемо рухатися. Потім проводимо дослідження та глибинні інтерв’ю з клієнтами, щоб зрозуміти їхні потреби. Разом із R&D думаємо, як можемо закрити цей запит своєю експертизою і водночас переосмислити його в межах візії Unico.
Наприклад, клієнти просили нас випустити тональний засіб. Але насправді людині потрібен не тональний – їй потрібен рівний тон шкіри. А як ми закриємо цю потребу – кушоном, адаптивним CC-кремом чи іншим продуктом – уже наше завдання.
При цьому кожен новий продукт формує сприйняття бренду. Якщо сьогодні випустити лак для волосся, завтра – лак для нігтів, а післязавтра – крем від зморшок, клієнту буде складно зрозуміти, хто ми. Тому продукт має бути на перетині трьох речей: потреби клієнта, нашої експертизи та напряму, в якому ми хочемо розвивати Unico.
Чути клієнта – не означає буквально робити те, що він просить. Треба зрозуміти потребу, яка стоїть за його запитом. Клієнт може сказати: «Я хочу красиву пляшку води», хоча насправді він хоче пити. Так само працює з косметикою.
Ми збираємо відгуки про аромат, текстуру, зручність використання. Якщо однаковий фідбек накопичується, думаємо, чи потрібно продукт модифікувати або переосмислити. Перед лончем можемо відправляти тестери нашому community club і вже на їхньому досвіді допрацьовувати продукт.
Наприклад, частині клієнтів не подобався аромат одного з наших блисків. Ми запросили людей, які залишили негативні відгуки, у тестову групу разом з амбасадорами бренду. Вони допомогли нам обрати варіанти, які їм більше подобалися. Так ми перетворили негативний клієнтський досвід на можливість безпосередньо вплинути на продукт.
CC-крем якраз з’явився із запиту клієнтів на тональний засіб. Якщо людина продовжує просити нас про тональний, хоча може піти в магазин і вибрати один із десятків варіантів, значить, наявні продукти не повністю закривають її потребу.
Ми почали не з запитання «який тональний зробити?», а з запитання «що дасть людині рівний тон шкіри?». Так прийшли до адаптивного CC-крему. Для нас було важливо не створювати багато відтінків одного продукту, а зробити формат, який підійде більшості. Під час тестування приблизно у 90% дівчат CC-крем адаптувався до відтінку шкіри.
Якщо ми не випускаємо продукт, який просять клієнти, найчастіше це означає, що ми ще не зрозуміли, як зробити його по-своєму. Наприклад, нас просять про продукти для брів. Але ми поки не бачимо, що можемо дати в цій категорії такого, чого вже немає на ринку.
Ми завжди запитуємо себе: що наш продукт зробить інакше? Якщо відповідь – нічого, нам не дуже цікаво його випускати. Тоді він конкуруватиме не своєю цінністю, а ціною. Тому далі шукаємо, що запропонувати в категорії брів понад те, що клієнт уже отримує.
Наперед визначити, що є короткостроковим трендом, а що стане звичкою споживача, практично неможливо. Наш чорний блиск здавався очевидно трендовим продуктом. Але вже чотири роки він добре продається, на нього зберігається попит – тому ми його не виводимо.
Перевірити тренд можна лише на практиці. Запускаєш продукт і дивишся на динаміку: якщо був різкий пік, а потім попит зник – імовірно, це короткострокова історія. Якщо продажі тримаються, значить, продукт може вже бути частиною споживацької поведінки.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Один продукт можемо розробляти від чотирьох місяців до півтора року і більше. Зразків у процесі настільки багато, що я навіть прошу R&D не передавати мені перші версії. Починаю тестувати, коли команда вже задоволена результатом.
Наш рекорд – приблизно три-чотири місяці. Так буває, коли майже одразу виходить хороша формула і все складається. Але формула може виявитися несумісною з пакованням або під час використання виникає непередбачувана проблема. Є продукти, над якими ми працювали півтора року і досі не випустили.
Тому швидкість запуску залежить не лише від добре вибудуваних процесів. Можна ідеально все спланувати, а потім отримати проблему, яку неможливо було спрогнозувати. У цьому процесі є навіть певна частка везіння.
Клієнтів ми підключаємо ближче до фінального етапу розробки. Коли вже приблизно розуміємо, яким буде продукт, тестуємо деталі, що впливають на досвід користування: вигляд, тактильні відчуття, аромат, зручність тари.
А от ціну на аудиторії ми не тестуємо. Вона залежить від собівартості, бізнес-моделі й того, як продукт має масштабуватися. Клієнти допомагають нам перевірити сам продукт, але його економіку визначає бізнес.
Доля продукту починає визначатися ще до запуску. Якщо аналізувати все лише постфактум, можна втратити багато грошей. Ще до старту ми знаємо собівартість, розуміємо діапазон ціни і можемо порахувати, скільки одиниць потрібно продавати, щоб математика сходилася.
Далі дивимося, чи дозволяють наша клієнтська база та швидкість продажів реалізувати такий обсяг. У нас це називається інтеграцією в чек: на основі схожих категорій можемо спрогнозувати, як новий продукт увійде в покупки наших клієнтів і яких продажів очікувати в місяць лончу та після нього.
Після запуску з’являються фактичні продажі, відгуки, точніша маржинальність. Повторні покупки повноцінно можна оцінювати приблизно через пів року. Тому є показники до запуску одразу після лончу і через пів року – рік.
Співзасновниці бренду Наталія Лапчак (ліворуч) і Наталія Томчишин (праворуч). Фото: з особистого архіву
Остаточно долю продукту ми можемо оцінити приблизно через рік. Через місяць, звичайно, можна сказати, що продукт класний або не пішов. Але це дуже груба оцінка. Є багато речей, які бренд може зробити з продуктом протягом року. Якщо ти ще не спробував усе, що міг, але вже вирішив, що продукт поганий, – це поспішний висновок.
Розширення асортименту збільшує бізнес, якщо нові продукти не конкурують між собою за одну й ту саму потребу. Нові категорії можуть приводити різних клієнтів: один приходить за одним продуктом, інший – за іншим.
Але якщо два SKU закривають одну потребу однаковим способом, вони починають канібалізувати продажі один одного. Тому питання не стільки в кількості продуктів, скільки в тому, яку потребу закриває кожен із них і як він позиціонується.
Чим раніше помітиш, що продукт починає втрачати продажі, тим більше шансів його врятувати. У нас були випадки, коли ми і виводили продукти, і намагалися їх реанімувати. Жорсткого правила тут поки немає, але після кількох таких кейсів воно поступово формується.
Я насамперед дивилася б на тренд продажів. Якщо продукт зростав, вийшов на плато і лише почав трохи просідати, його ще можна модифікувати й спробувати вивести на новий пік. Але якщо цей момент пропустити і продажі вже давно падають, можна вкласти багато ресурсів, але так і не повернути продукт до попереднього рівня. Тоді логічніше його вивести.
Ми постійно працюємо з уже запущеними продуктами. Іноді зміни підказують клієнти, іноді команда сама бачить можливість щось покращити. Наприклад, ми отримували запити на окремі аромати блисків, зрозуміли, що можемо це реалізувати, і зробили. Аудиторія добре відреагувала, і це позитивно позначилося на продажах.
Одна з найдорожчих помилок у розробці продукту – запуститися невчасно. І її вартість часто неможливо точно порахувати. Якщо переноситься лонч, бізнес втрачає не лише потенційні продажі. Під запуск уже заплановані маркетингові активності, бюджети, виробництво.
У нас були випадки, коли запланований лонч доводилося переносити. Можна припустити, скільки ми могли б продати, якби вийшли вчасно, але це все одно буде лише гіпотеза.
Тому щоразу потрібно вирішувати, що коштуватиме бізнесу дорожче: затримати запуск і ще допрацювати продукт чи вийти вчасно з достатньо хорошою версією, яку потім можна вдосконалювати. Я не вважаю, що все обов’язково потрібно доводити до абсолютного ідеалу. Ідеальний продукт – це класно. Але іноді прагнення до ідеалу коштує бізнесу дорожче, ніж вчасний запуск.
Корисні матеріали про запуски продуктів
- Повний кейс косметичного бренду Unico. Бізнес починався з одного продукту та приблизно $1000 стартових інвестицій, а за три роки виріс до десяти продуктів, власних офлайн-точок і близько 200 B2B-партнерів. Як засновниці Наталія Томчишин і Наталія Лапчак розвивали асортимент, шукали точки зростання та масштабували бренд, який спочатку не планували перетворювати на великий бізнес.
- Як перевірити попит до запуску продукту. Опитування потенційних клієнтів не завжди показують, чи готові вони насправді платити за новий продукт. Forbes зібрав 10 інструментів, які допомагають перевірити бізнес-ідею до старту продажів – від MVP-магазину й тестової реклами до пошуку перших клієнтів у локальних спільнотах. Як відрізнити ввічливий інтерес від реального попиту та відсіяти слабкі ідеї до того, як витратити на них гроші.
- Як український бренд змагається за місце на ринку люксової косметики. Перша спроба Instytutum вийти в преміумритейл у 2014 році провалилася – конкурувати на одній полиці з Chanel і Dior лише перевагами продукту не вдалося. Засновниця Наталія Бобок перезапустила бренд, змінивши команду, стратегію та формули й зробивши ставку на професійний догляд удома та продажі через косметологів. У 2025 році виторг Instytutum сягнув 1 млрд грн. Як бренд знайшов свою нішу та які продуктові й дистрибуційні рішення допомогли йому закріпитися у преміумсегменті.
- Гарний продукт не гарантує успіху. Ще десять років тому корисні снеки були нішевою категорією, а сьогодні українські виробники нарощують виторги більш ніж на 30% за рік, заходять у національні мережі та виходять на експорт. На прикладі Green Chef, Sunfill і Healthy Choice Forbes розібрав, як масштабувати нестандартний продукт, розширювати аудиторію та конкурувати за увагу покупця на ринку, де лише хорошого складу вже недостатньо.
Можливості
- EU4Business – можливості для малого та середнього бізнесу від ЄС. На платформі зібрані гранти, пільгове фінансування, консультації, навчальні програми та підтримка виходу на ринки ЄС. У 2025 році допомогу в межах EU4Business отримали понад 12 000 українських компаній. Підійде підприємцям, які шукають ресурси для розвитку продукту та масштабування бізнесу.
- Консалтинг для малого та середнього бізнесу від ЄБРР. Підприємці можуть подати заявку на роботу з локальними консультантами та міжнародними експертами ЄБРР. Серед напрямів – стратегія, маркетинг, операційні процеси, цифровізація, управління якістю та фінансами. Підійде компаніям, яким потрібна зовнішня експертиза для розвитку продукту та масштабування бізнесу.
- «Підприємництво: Хто ваш клієнт?» від MIT на Prometheus. Безплатний п’ятитижневий курс українською, доступний постійно. Вчить сегментувати ринок, визначати цільового клієнта, оцінювати розмір ринку та спілкуватися з потенційними покупцями, щоб зрозуміти їхні потреби. Дуже добре лягає в головну тему розсилки – як почути клієнта до того, як вкладати гроші у новий продукт.
