Масштабные российские атаки на Украину создают новые вызовы для бизнеса в отношениях с банками. Как получить кредит, если часть активов уничтожена? Как убедить банки, что бизнес способен обслуживать новый кредит? Основные аспекты кредитования в новых условиях объясняет Сергей Черников, заместитель главы правления Ощадбанка, ответственный за корпоративное кредитование
Новое приложение: вовремя о главном без чужих алгоритмов
Мы предлагаем концентрат бизнес-знаний по более чем 40 направлениям. В приложении удобно читать или слушать Forbes Ukraine в любых условиях, даже офлайн
Еще месяц назад в дискуссии о кредитовании украинской экономики доминировали две противоположные позиции. Пессимистическая – качественное кредитование в стране, находящейся в состоянии войны, невозможно из-за слишком высоких рисков. Оптимистическая – у банков достаточно ликвидности, поэтому им нужно лишь быстрее направить деньги в экономику.
Последняя волна российских атак изменила ход этой дискуссии. Под ударами оказались производственные предприятия, логистические центры, розничная торговля, топливная и энергетическая инфраструктура.
Последствия разрушений еще не успели в полной мере отразиться в статистике кредитования и проблемной задолженности. Пока эти данные в основном отражают портфель и кредитные решения, принятые до последней волны ударов.
Но уже можно констатировать смену главного вопроса: теперь речь идет не о том, как превратить высокую ликвидность банков в новые инвестиции, а о том, как сохранить финансирование жизнеспособных компаний, в отношении которых военный риск уже реализовался.
После последних атак значительно сузился круг проектов, риск которых банк может обоснованно принять на собственный капитал. Для банка это означает две параллельные задачи: сохранить жизнеспособных заемщиков, у которых военный риск уже реализовался, и не прекращать финансирование новых проектов.
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Кредитование в условиях новой реальности
На уровне «Ощада» мы пока не наблюдаем системного роста проблемной задолженности. Однако уже фиксируем первые случаи просрочки у компаний, которые до возникновения военного риска обладали работающей бизнес-моделью и обслуживали долг. Физическое уничтожение активов, остановка производства или сбои в логистике резко сократили или полностью остановили их денежный поток. Это ранний сигнал, а в системной статистике последствия последних ударов проявятся позже.
Главное сейчас не то, насколько вырастет объем выданных кредитов в этом году. Важнее то, сохранят ли заемщики платежеспособность после масштабных разрушений и смогут ли они восстановить денежный поток.
Поэтому в нынешних условиях при решении вопросов кредитования или реструктуризации банк учитывает три фактора:
- Будущий денежный поток, а не только прошлая прибыль. Компания должна показать, как она выдержит падение выручки, девальвацию, подорожание энергии и логистики, задержку контрактов или потерю части активов. Историческая отчетность дает точку отсчета, но кредит погашается за счет будущего потока.
- Структура защиты, а не только цена риска. Если слабое место – завершение проекта, необходимы достаточный собственный вклад, резерв бюджета и надежный подрядный контракт. Если выручка зависит от одного покупателя, нужен долгосрочный контракт или более широкая диверсификация. Резервные счета и ковенанты помогают ограничить и контролировать прочие риски.
- Сигналы о проблемах до просрочки, а не после. Проблемный кредит начинается не в день неплатежа. Ему предшествуют сорванный контракт, рост дебиторской задолженности, падение загрузки, потеря актива или изменение логистики. Ждать квартальной отчетности уже недостаточно. Бизнес должен сообщать банку о проблеме, как только она возникла, а банк – действовать до того, как операционный сбой превратится в формальный дефолт.
Фото: гипермаркет «Эпицентр» после российской атаки
Особый фактор – скорость принятия решения. Если согласование длится полгода, банк может одобрить уже не тот проект, который анализировал: изменились себестоимость, рынок, логистика или условия контрактов. Безупречное решение по проекту, которого уже не существует, – это не осторожность, а опоздание.
«Мирные» правила действуют не всегда
Историческая отчетность по-прежнему важна, но после недавних атак она еще хуже отражает будущую платежеспособность заемщика. Один удар может одновременно уничтожить производство, товарные запасы, логистический маршрут и источник будущей выручки. В тот же момент может обесцениться и залог, на который банк опирался при принятии решения.
Дополнительные несколько процентных пунктов к ставке по кредиту также не решают проблему. Они не восстановят разрушенные мощности, а лишь увеличат нагрузку на денежный поток, который и без того пострадал. Поэтому банку нужно не просто установить более высокую цену за риск, а понять, как компания будет работать после удара.
Для бизнеса это означает, что доходности по исторической отчетности и ликвидного залога уже недостаточно. Банк оценивает, имеется ли у компании резервная площадка или склад, альтернативное энергоснабжение и маршруты доставки, диверсифицированные покупатели, доступное страховое покрытие и реалистичный план восстановления. Важными становятся также сроки возобновления работы, собственный вклад акционеров и контрольные показатели, по которым можно оценить выполнение плана.
Для практикующего банкира критическая грань сегодня проходит не между «платит» и «не платит», а между временным шоком и неработающей бизнес-моделью. Если компания сохранила рынок, контракты, команду и имеет реалистичный план восстановления с участием владельца, изменение графика платежей может сохранить жизнеспособный бизнес. Если нового денежного потока нет, реструктуризация лишь откладывает признание проблемы.
Фото: Удар по складу АТБ в Броварах Фото ДСНС Киевской области
В начале августа НБУ разрешил банкам при определенных условиях не признавать дефолт должника в случае краткосрочной – до одного года – реструктуризации, если финансовые трудности вызваны войной. Это создает возможности для превентивной реструктуризации, но только при условии подтвержденной жизнеспособности бизнеса и реалистичного плана восстановления.
Это не амнистия риска. Банк должен обосновать прогноз будущего денежного потока и способность заемщика возобновить обслуживание долга.
Военный риск требует распределения
Задача банка – не избегать любого риска, а сделать конкретный риск приемлемым. Но после последней волны разрушений стало особенно очевидно: банк не может самостоятельно нести весь военный риск.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Операционный и коммерческий риски, прежде всего, ложатся на бизнес. Банк принимает на себя кредитный риск в пределах, которые он способен оценить и покрыть за счет собственного капитала. Системные и военные риски требуют участия государства, доноров, международных финансовых организаций и страхового рынка.
Поэтому инвестиционный кредит необходимо сочетать с оборотным финансированием, гарантиями, торговым финансированием и, по возможности, страхованием. При необходимости к сделке должны привлекаться другие банки и международные финансовые партнеры. Для компании это означает, что в банк следует обращаться не только с запросом на сумму кредита, но и с продуманной финансовой структурой: источниками собственного вклада, доступным покрытием рисков, резервными сценариями и понятным распределением ответственности. Банк в такой сделке – не касса, а организатор финансовой структуры.
