Три десятки підприємців дали глибинні інтерв'ю дослідницькій компанії Gradus. Її засновниця і СЕО Євгенія Близнюк виділила чотири стратегії, з якими український бізнес входить у найскладнішу зиму з 2022 року.
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Усередині — рейтинг «202 найбільші приватні компанії», 25 найдорожчих брендів України, зміна керівників у великому бізнесі, 10 перспективних косметичних брендів та 58 нових ресторанів у спецпроєкті «Смак країни».
У 2022 році український бізнес погано розумів, що відбувається, але розумів, що робити: рятувати людей, релокувати виробництва, відновлювати логістику. У 2026-му ситуація майже протилежна. Обставини зрозумілі, ризики відомі, досвід кризового управління накопичений. Але очевидних рішень стає дедалі менше.
У дослідженні «Непередбачувана невизначеність», яке Gradus провів для Київського міжнародного економічного форуму (КМЕФ) 2026, ми поспілкувалися з власниками та керівниками 30 великих і середніх компаній (промисловість і металургія, енергетика, агро- і харчова промисловість, ритейл, логістика, технології і медіа, фінанси, інвестиції, юридичні послуги, безпека, креативні індустрії).
Нас цікавило, як бізнес ухвалює стратегічні рішення, коли горизонт прогнозування скорочується, ресурси виснажуються, а звичні інструменти перестають працювати.
Єдиної моделі адаптації немає.
Компанії обирають чотири різні стратегії, а вибір залежить не стільки від галузі, скільки від запасу ліквідності, структури активів, залежності від внутрішнього попиту та можливості розвиватися в безпечнішому середовищі.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Чотири шляхи
Стратегія перша – наступ. Частина компаній бачить у кризі шанс наростити частку ринку. Поки конкуренти скорочують діяльність, вони інвестують у нові продукти, виходять на інші ринки та переманюють клієнтів слабших гравців. Коли внутрішній попит скорочується, зростання дедалі частіше йде через перерозподіл ринку, а не його органічне розширення.
Друга – дві швидкості. Компанія одночасно працює в режимах виживання та розвитку, розділяючи їх між командами, напрямами або регіонами. Наприклад, у металургійній компанії одна команда забезпечує щоденну роботу й відновлення після атак, а інша шукає нові ринки та продукти з вищою маржинальністю. Для диверсифікованих груп – окрема інвестиційна логіка для кожного бізнесу в портфелі.
Третя – утримання позицій. Пріоритет – зберегти ринкову частку, людей та експертизу. Інвестиції не припиняються, але стають обережнішими. Компанії готують проєкти до запуску, отримують дозволи, проходять сертифікацію, формують партнерства. Найбільш капіталомісткі рішення відкладають до покращення умов.
Четверта – «капсула». Бізнес мінімізує витрати, зупиняє масштабування та береже команду й критичні активи. Для підприємств із великими фізичними потужностями в зоні ризику або високою залежністю від споживчого попиту це може бути раціональною стратегією. Проте тривала консервація загрожує поступовою втратою конкурентоспроможності.
Інвестгід від Forbes Ukraine: нова розсилка про приватні інвестиції
Ці стратегії не сталі. Чергова атака, втрата клієнта чи порушення логістики можуть змусити компанію перейти від розвитку до захисту. Тому здатність швидко змінювати стратегічну позицію стає управлінською компетенцією.
Три підходи до розвитку в кризу: пауза, обережний розвиток і наступ. Вибір залежить від запасу ліквідності, структури активів і попиту. Дані – Gradus, дослідження для КМЕФ 2026.
Планування від одного дня до пʼяти років
Для підприємств, які регулярно зазнають атак, операційні рішення можуть ухвалюватися на день або тиждень. Бюджети й конкретні кроки часто планують на один-два місяці чи квартал. Річний бюджет дедалі частіше – орієнтир, який постійно переглядають.
Водночас довгострокові цілі на три-пʼять років залишаються: планування розділилося на два рівні – стратегічний напрям і короткі операційні цикли, у яких вона коригує дії.
Класичні оптимістичний, базовий і песимістичний сценарії залишаються, але рішення дедалі частіше ухвалюють ближче до песимістичного. Одні окремо моделюють катастрофічний сценарій, щоб заздалегідь визначити послідовність дій. Інші ранжують витрати за черговістю скорочення, щоб у разі падіння виторгу не витрачати час на складні рішення.
Сценарне планування стало звичним для більшості компаній, але наповнюють його по-різному: від трьох сценаріїв до моделювання катастрофічного. Дані – Gradus, дослідження для КМЕФ 2026.
Інвестиції: дискретніше й довше
Попри ризики бізнес продовжує інвестувати, але змінює модель. Великі одноразові рішення поступаються поетапному фінансуванню з можливістю зупинитися або скоригувати проєкт.
Одна з девелоперських компаній розтягнула проєкт з 2,5 до 4,5 року. Інша компанія уникає капітальних вкладень у фізичні активи дорожчі за $100 000, співвідносячи їхню вартість із ризиком знищення. Інвестиційно-промислова група тримає «на полиці» підготовлений проєкт на €100 млн і відкладає будівництво щонайменше до припинення вогню.
Бізнес не припиняє інвестувати, але змінює форму вкладень: розтягує проєкти в часі, заходить частинами, тримає готові проєкти «на полиці». Дані: Gradus, дослідження для КМЕФ 2026
Ключовий критерій – гнучкість: не втратити весь вкладений капітал, якщо ситуація погіршиться.
Стійкість дорожча за ефективність
Ще одна зміна – свідома відмова від частини ефективності заради зменшення ризиків. Великі централізовані склади, логістичні хаби та концентровані виробничі потужності, які раніше дозволяли економити, тепер можуть зупинити весь бізнес після одного удару.
Тому компанії розподіляють запаси між складами, дублюють критичні функції, розміщують сервери в різних локаціях, створюють резерви енергії та звʼязку.
Прямі поставки до магазинів замість централізованої логістики можуть додавати близько 10% логістичних витрат для великих форматів, оцінює один із учасників. Але бізнес вважає це платою за можливість працювати.
Дедалі очевидніше, що стійкість окремої компанії залежить і від її партнерів. Один із логістичних операторів каже, що близько 70% його клієнтів постраждали від атак.
Стратегія до 2030-го
У перспективі 2027–2030 років керівники розглядають два сценарії: продовження війни або її завершення. Перший означає ризики подальшого скорочення ринку, демографічних втрат і деіндустріалізації. Другий відкриває можливості для відбудови, масштабування виробництв та інвестицій.
Однак компанії намагаються ухвалювати рішення, які матимуть сенс за обох сценаріїв: утримують команди, розвивають нові компетенції, готують інвестиційні проєкти та диверсифікують ринки.
Компанії, що вистояли, готуються до наступного етапу: відбудова, євроінтеграція, консолідація ринків і швидкий старт підготовлених проєктів. Дані: Gradus, дослідження для КМЕФ 2026
Головний висновок: стратегія українського бізнесу перестає бути жорстким планом на одному прогнозі й стає системою альтернативних рішень, які дають змогу змінювати швидкість і напрям руху.
Здатність поєднувати короткий операційний горизонт із довгостроковими цілями дедалі більше визначає, які компанії скористаються можливостями зростання. Адже після покращення безпекової ситуації конкуренція розгорнеться навколо того, хто швидше залучить капітал, відновить потужності й займе ніші.
Дослідження «Непередбачувана невизначеність» проведене компанією Gradus для КМЕФ 2026. Метод: глибинні онлайн-інтервʼю по 20–40 хвилин. Сфери бізнесу: промисловість і металургія, енергетика, агро- і харчова промисловість, ритейл, логістика, технології і медіа, фінанси, інвестиції, юридичні послуги, безпека, креативні індустрії. Учасники: 30 учасників – власники, CEO та топменеджери компаній середнього й великого бізнесу. Період: вересень – жовтень 2026 року. Дослідження якісне: результати відображають досвід та оцінки опитаних керівників і не є статистично репрезентативними для всього українського бізнесу.
