ПУМБ пережил четыре экономических кризиса, два поглощения и «банкопад». На чем зарабатывает банк Рината Ахметова
Категория
Компании
Дата

ПУМБ пережил четыре экономических кризиса, два поглощения и «банкопад». На чем зарабатывает банк Рината Ахметова

Сергей Черненко и Ринат Ахметов. Фото Александр Чекменев, Getty Images. Иллюстрация Анна Наконечная

Июль 1991-го. Из Киева в Донецк летят директор шахты имени Засядько Ефим Звягильский, директор «Азовстали» Александр Булянда и начальник Азовского морского пароходства Анатолий Бандура. С ними вице-президент американского металлотрейдера AIOC Corporation Алекс Краснер и Роберт Спилмен из нидерландского банка Mees & Hope. «Говорят мне: Витя, пиши протокол, будем создавать банк», – вспоминает тогдашний финдиректор «Азовстали» Виктор Пантелеенко, 70. Так начиналась история Первого украинского международного банка (ПУМБ) – Национальный банк зарегистрировал его через 22 дня после исторического референдума о независимости. 

Сегодня ПУМБ – четвертый в Украине по прибыли (в 2020 году – 2,6 млрд грн) и седьмой по активам (75,3 млрд грн). «Мы в числе первых привели в страну западные стандарты», – гордится СЕО ПУМБ Сергей Черненко, 48, работающий в банке с 1997 года. 

ПУМБ – единственный из банков, входивших в финансово-промышленные группы, пережил «банкопад» 2015–2016 годов без смены владельца. И если другие крупные банки в пандемию осторожничали, ПУМБ продолжил наращивать обороты. 

Из СССР в СКМ

Инициатором создания международного банка, по словам Пантелеенко, был Булянда. Советская экономика разваливалась, и «Азовсталь» искала спасения на внешних рынках. Комбинат был готов экспортировать 80% своей продукции, вспоминает Пантелеенко. Но как организовать международные расчеты? Украинские банки были к этому не готовы. С той же проблемой столкнулись Азовское морское пароходство и шахта имени Засядько. Вместе с «Азовсталью», AIOC и Mees & Hope они и стали учредителями банка.

ПУМБ стартовал в 1992 году и сразу выделился на общем фоне. Благодаря спутниковой связи зачисление валютных средств происходило за 15 минут, а не за несколько дней, как у конкурентов. Выходец из «Азовстали», первый зампредправления Игорь Юшко и еще несколько ведущих специалистов свободно говорили по-английски, что тоже в то время было редкостью. Учредители – а это были крупнейшие предприятия страны – перевелись на обслуживание в ПУМБ. И не только они. Слетелись все, говорит Пантелеенко, кто хотел быстрых расчетов. Первыми – совместные предприятия. Например, украинско-испанский «Интерсплав» из Луганской области с оборотом порядка $120 млн в год. Наличие западных акционеров воспринималось как гарантия, что с деньгами ничего не случится.

Иностранные инвестиции – это не только про деньги, но и про технологии. ПУМБ одним из первых в Украине начал в 1993 году выпуск собственных платежных карт. В 1998-м он создал процессинговый центр, а в 1999-м прошел сертификацию Third Party Processor и стал оказывать процессинговые услуги другим банкам.

Эпоха «красных директоров» промелькнула быстро. Холдинг СКМ, основанный в 2000-м Ринатом Ахметовым, получил контроль над «Азовсталью» и Азовским морским пароходством, а значит, и над их пакетами в ПУМБ. Международные акционеры к тому времени тоже поменялись: AIOC продал свою долю консорциуму IFC, ЕБРР и немецкому Фонду финансового развития (DEG), которые получили по 10% банка, Mees & Hope стал частью бельгийской финансовой группы Fortis (20%). 

Новая конфигурация оказалась проблемной. Международные институты развития с опаской посматривали на нового партнера, явившегося прямиком из лихих 90-х. Пантелеенко, который в 2003 году возглавлял правление банка, вспоминает, как привлек первый крупный кредит, $10 млн, от южноафриканского Standard Bank. Произошло это после того, как иностранные акционеры отказались предоставить финансирование, но не возражали против привлечения денег на международном рынке. 

Инфографика Леонид Лукашенко

Инфографика Леонид Лукашенко

«Они были очень консервативными», – говорит Пантелеенко. СКМ упрекал международных акционеров в медлительности, подтверждает источник, знакомый с их позицией. Западные финансовые организации и сами были не в восторге от перспективы сотрудничества с «донецкими», поддержавшими на скандальных президентских выборах 2004 года Виктора Януковича. 

Все закончилось тем, что в 2005 году СКМ выкупил у иностранцев 50% акций ПУМБ. «Они вышли с хорошей маржой», – говорит Анатолий Амелин, который руководил компанией «Керамет Инвест», помогавшей провести сделку. Развод был цивилизованным, подтверждает источник, работавший с международными акционерами. В августе 2006-го СКМ переоформил на себя акции «Азовстали» и довел свою долю в банке до 99%. 

Стресс-тест

Ахметову достался банк, который обслуживал 8000 корпоративных и 500 000 частных клиентов. ПУМБ занимал 16-е место по активам, в центральном офисе и шести десятках точек продаж работало почти 2000 сотрудников. 

С 2004-го банк активно привлекал деньги на внешних рынках. 99% его кредитного портфеля приходилось на корпоративных клиентов. В 2007-м ПУМБ впервые разместил еврооблигации на $150 млн. Выплаты по ним и другим валютным обязательствам на общую сумму $242 млн пришлось реструктурировать после того, как грянул кризис.

ПУМБ не сильно пострадал из-за глобальной рецессии, говорит Константин Вайсман, возглавивший банк в 2010-м. «В банке были консервативное управление рисками и профессиональный менеджмент», – рассказывает он. Последней работой Вайсмана перед переездом в Украину был пост вице-президента российского «Уралсиба». Кредитный портфель ПУМБ был, по словам Вайсмана, сформирован на рыночных принципах – даже та его часть, что приходилась на компании, входившие в СКМ. 

Холдинг поставил перед Вайсманом задачу трансформировать бизнес. Со стратегией помогли консультанты McKinsey, cделавшие акцент на повышении операционной эффективности. В 2011 году ПУМБ поглотил Донгорбанк, тоже принадлежавший СКМ и работавший преимущественно с корпоративными клиентами. Это позволило ПУМБ подняться на девятое место по активам и снизить издержки. Тогда же СКМ купил у российской Renaissance Group розничный банк «Ренессанс Капитал». Купить готовый бизнес было рациональнее, чем пытаться самостоятельно отстроить розницу, объясняет Вайсман, который стал председателем совета директоров «Ренессанса». После слияния банков в 2014 году розничный бизнес объединенного банка возглавил бывший председатель правления «Ренессанс Капитала» Себастиан Рубай. 

Эту трансформацию Вайсман уже не застал. Он ушел в 2012-м, чтобы год спустя возглавить украинскую «дочку» российского ВТБ. Свою задачу – вывести ПУМБ на траекторию быстрого роста – он считает выполненной. Помимо наращивания массы путем поглощений, Вайсман сделал «перепрошивку» операционной системы. Вместо западного софта, не приспособленного к местным условиям, ПУМБ установил систему Scrooge украинского разработчика Lime Systems.

«В основе успеха банка – ресурсы акционера и эффективное корпоративное управление», – говорит Вайсман. Своего преемника Черненко он называет квалифицированным банкиром, который разбирается в украинском рынке и досконально знает банк. 

Материалы по теме

Черненко пришел в ПУМБ студентом. До этого он пробовал возить товар из-за границы, торговать и даже строить гаражи, но перед глазами стояли красивое здание ПУМБ в центре Донецка и интервью его топов на местном телевидении. «Я хотел попасть в среду, в которой можно развиваться», – рассказывает он. Узнав в 1997 году об открывшейся вакансии, он не колебался и прошел, несмотря на «сумасшедший конкурс». 

«При мне Черненко был начальником управления рисков», – вспоминает Пантелеенко. Его задачей было наращивать кредитный портфель, задачей Черненко – стеречь деньги банка. Это был бой двух слонов, шутит Пантелеенко, – спокойного молодого и нахрапистого постарше. 

В период разлада между акционерами кредитный портфель в банке начал падать, рассказывает Черненко. С 2005 года ни один новый кредит не мог быть выдан без его визы. Как можно понять из его объяснений, две группы требовали от него противоположного: СКМ – наращивать кредитование, иностранцы – притормозить. «Я был на пике стресса, но решил делать так, как правильно для банка», – говорит Черненко. Кредитный портфель начал расти, а после выхода иностранцев из числа акционеров карьерный рост ожидал и Черненко. В 2006-м он стал членом наблюдательного совета, в 2008-м – зампредом и так далее, пока в октябре 2012-го не возглавил правление. 

Следующей по значению переломной точкой стал для него 2015 год. Банку предстояло погасить стабкредит (в 2008–2009 годах НБУ выдал ПУМБ 2,3 млрд грн) и провести докапитализацию на несколько миллиардов гривен. 

«Банку не хватало капитала, – вспоминает Евгений Дубогрыз, с 2015-го по 2019 год работавший заместителем директора департамента финансовой стабильности НБУ. – Часть неработающих кредитов они отражали как работающие, хотя эти кредиты не приносили дохода». Часть заемщиков, поясняет Дубогрыз, осталась в оккупированном Донецке, часть обанкротилась. Были вопросы к отдельным залогам, говорит он, но в целом условия кредитов были рыночными.

Инфографика Леонид Лукашенко

Инфографика Леонид Лукашенко

ПУМБ, вспоминает Дубогрыз, первым прошел стресс-тест и даже сформулировал несколько дельных идей, как улучшить методику. Трехлетняя программа, согласованная с регулятором, подразумевала, что банк закроет дыру в капитале за счет операционной прибыли. Долг по стабкредиту ПУМБ погасил досрочно, в мае 2016 года, значения нормативов выровнял тоже досрочно – в мае 2020-го. Банк выполнил программу в полной мере, подтвердила пресс-служба НБУ. 

Кризис 2014–2015 годов стал для ПУМБ экзаменом на выживание. После аннексии Крыма и оккупации части Донбасса банк лишился полсотни отделений. «Главный офис, операционный центр, центр обработки транзакций находились в Донецке, – говорит Черненко. – Нужно было перевезти это все, не прерывая работу». Остановились буквально на 40 минут, вспоминает он: довезли серверы, выключили одну систему и включили другую. 

Внешние консультанты предупреждали, что для такого проекта понадобится целый год. Времени было в обрез – считанные месяцы до того, как Украина полностью утратила контроль над Донецком. Айтишники банка справились за полтора месяца, гордится Черненко. 

Переезд обошелся банку в 80 млн грн. Еще 120 млн грн он списал на убытки от потери оборудования и зданий. Потери в рознице – 650 млн грн, или 12% портфеля, в корпоративном бизнесе – 1,6 млрд грн, или 8%. «Мы потеряли и в количестве клиентов, и в активах, – говорит Черненко. – Но и по размеру бизнеса, и по эффективности мы сегодня намного выше, чем до 2014 года». Все это – без финансовых вливаний акционера, подчеркивает он. 

В 2020 году, несмотря на пандемию, ПУМБ второй год подряд сработал в плюс, получив 2,6 млрд грн прибыли. Это даже чуть больше, чем в 2019-м – при том, что прибыль банковской системы упала в 2020-м на треть. Портфель его розничных кредитов вырос в 2020 году на 23%. Для сравнения: аналогичный портфель «Привата» уменьшился на 8%, Альфа-Банка – на 7%. 

Половину прибыли банк отдает в виде дивидендов, половину вкладывает в развитие. 

На чем он зарабатывает и как развивается?

ПУМБ 3.0

В начале 2010-х ПУМБ нацелился на построение универсального бизнеса как более устойчивого. В такой модели корпоративный и розничный сегменты должны генерировать примерно равные доли прибыли. В 2019-м цель была достигнута, говорит Черненко. В 2020-м из-за пандемии розница чуть просела, но это компенсировали лучшие результаты корпоративного сектора. 

Основные корпоративные заемщики – аграрии. За ними следуют торговля и пищевая промышленность. Банк почти не кредитует машиностроение и строительство – Черненко считает рынок недвижимости перегретым. 

Драйвером роста выступает розница. Корпоративный портфель за пять лет почти не вырос, розничный увеличился в четыре раза. За 2020 год банк получил почти вдвое больше процентов по кредитам от физических лиц, чем от юридических. Ключевые продукты для граждан – кредитные карты и кеш-кредиты на покупку техники в магазинах электроники. В 2020 году банк организовал удаленное открытие счетов для малых предпринимателей. 

Число розничных клиентов растет примерно на 150 000 в месяц, говорит Рубай. По его словам, среди них много бывших клиентов ПриватБанка, Ощадбанка и Райффайзен Банка. 

Сергей Черненко работает в ПУМБ с 1997 года, возглавляет банк с 2008-го. /Фото Александр Чекменев

Сергей Черненко работает в ПУМБ с 1997 года, возглавляет банк с 2008-го. Фото Александр Чекменев

В 2020 году ПУМБ увеличил свою сеть на два десятка отделений – до 233. В розничных сетях банк присутствует в виде 750 точек продаж Express POS. Некоторые из них трансформируются в мини-отделения. Если не открывать новых отделений, пользователи столкнутся с очередями и ухудшением сервиса, говорит Рубай. За пять лет клиентская база ПУМБ удвоилась, а число отделений выросло всего на 43%. 

«У нас есть вкладчик, который раз в год приходит в кассу и снимает депозит, – рассказывает Рубай. – Получает деньги, а потом возвращает их обратно – на новый вклад». Когда клиента спросили, зачем он это делает, тот ответил, что хочет проверить наличие у банка денег и почувствовать их запах. 

«Клиенты нас оценили», – говорит Рубай. В 2020 году агентство InMind измерило лояльность клиентов ПУМБ по методике NPS (Net Promoter Score). По сравнению с 2019-м этот показатель вырос, по словам Рубая, с 39% до 55% – столько клиентов готовы рекомендовать банк своим друзьям. Это больше, чем у крупнейшего в стране ПриватБанка (30% – в середине 2020 года), но меньше, чем у monobank (69%). 

Основная точка контакта с клиентами – мобильное приложение. В марте 2021 года они заходили в него 17 млн раз, в апреле – 18 млн. В отделениях контактов на порядок меньше – около 1,5 млн в месяц.

«Мне импонирует их клиентоориентированность и движение в сторону диджитализации процессов», – говорит зампред Ощадбанка Антон Тютюн, отвечающий за розничный бизнес. «Они опираются на design thinking, при котором продукты и процессы строятся под клиента, а не наоборот», – отмечает директор департамента Райффайзен Банка Алексей Пузняк. Ключ к успеху цифровой трансформации – воспринимать IT не как центр издержек, а как центр прибыли, говорит он. 

Информационные технологии – инвестиция ПУМБ номер один, говорит Черненко. Ежегодно банк удваивает вложения в IT. Штат разработчиков вырос за пять лет с 50 до 450 человек.

«Когда я присоединился к команде в 2016 году, здесь уже была довольно сильная разработка», – говорит CIO банка Андрей Бегунов. Выходец из IBM, в 2017 году он представил правлению новую IT-стратегию. К цифровому клиенту нужен специальный подход, доказывал он. Технарь, не разбирающийся в банкинге, и сейлзы, не понимающие технологии, наломают дров. Поэтому нужно строить смешанные команды. 

В ПУМБ их называют «трайбы» – «племена». В каждом обязательно присутствуют разработчики, продавцы, операционные и риск-менеджеры. Трайб отвечает за конкретный продукт или процесс, что позволяет ускорить их внедрение и минимизировать баги. Под это банк даже собирается перепланировать офисы, чтобы увеличить пространство для стендапов и совместной работы. 

Второй принцип – разрабатывать цифровые продукты самостоятельно. Так было с мобильным приложением. Интернет-банкинг заказали у внешнего подрядчика, после чего выкупили код и развивают своими силами. «Нельзя аутсорсить ключевые продукты для бизнеса», – объясняет Бегунов. 

В 2021-м банк потратил несколько миллионов долларов на закупку серверов для процессингового центра. Всего пару лет назад в пиковые дни процессинг обрабатывал до миллиона транзакций. Сегодня число операций достигает 4 млн в день. 

Страшный поначалу, локдаун в марте 2020-го оказался для ПУМБ что для слона дробина. «Мы хорошо натренированы разными кризисами и буквально за выходные перевели всех на удаленку», – говорит Черненко. Уже в мае банк возобновил кредитование. В 2020-м активы выросли больше, чем в докризисный год. 

«Как человек и как лидер, я хочу, чтобы наш бизнес становился значимее и сильнее, – говорит Черненко. – Но банкир должен быть ответственным – много людей доверили нам деньги».

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков