Ринат Ахметов – единственный из украинских миллиардеров, кому удалось сохранить свой банк после большой чистки рынка, проведенной Национальным банком в 2015–2016 годах. В 2020-м у его ПУМБа, в отличие от большинства конкурентов, дела идут вверх. Он досрочно снизил доли кредитов связанных компаний и одновременно нарастил долю рынка по активам. Новая эпоха открывает новые возможности.
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 до 28.04 Оформлюйте зараз за цим посиланням
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью с СЕО ПУМБа Сергеем Черненко.
В 2020 году ПУМБ заработал 2,6 млрд грн прибыли. Весной вы прогнозировали, что из-за COVID-19 этот показатель будет вдвое ниже. Как удалось превзойти свои же ожидания?
2020-й был очень сложным – вся банковская система провалилась примерно на 30%. Мы же по эффективности бизнеса сумели повторить результаты предыдущего года.
Самым большим опасением было то, что падение экономики сильнее скажется на платежеспособности клиентов. Этого не случилось, а наша консервативная кредитная политика оказалось оправданной в такой ситуации.
В корпоративном бизнесе мы остались в рамках бюджетных показателей. В розничном бизнесе показатели ухудшились, но не драматично. Благодаря программам реструктуризации, которые мы предложили клиентам, большинство из них к концу года вернулись к нормальному обслуживанию.
Что драйвило рост?
Мы очень хорошо натренированы разными кризисами, поэтому быстро среагировали. Буквально за выходные перевели процессы на «дистанционку», перестроили организацию работы отделений, сопровождение операций. При этом качество сервиса не пострадало.
Второй аспект: начиная с мая, начали активно возвращаться на рынок кредитования, когда многие продолжали сомневаться.
Третий аспект: трансформация философии работы от подхода интенсивных продаж к философии поддержки клиентов. Мы отменили комиссию для бизнеса «на простое», проводили реструктуризацию задолженностей физлиц и отменили ряд комиссий.
Запустили мощную рекламную кампанию «Дамо кризі бій». Она о том, как ПУМБ помогает малому бизнесу пережить кризис. Вышли с месседжем: «Готовы вас поддержать!». И к нам пришло рекордное количество клиентов: 120 000 розничных и 11 000 – корпоративных. Активы выросли больше, чем в докризисный год. При этом их качество остается на очень хорошем уровне.
Зачем вы привлекли рефинансирование Национального банка?
Сложилась уникальная ситуация: получение рефинансирования НБУ и вложение этих денег, к примеру, в облигации внутреннего госзайма дает достаточно высокую маржу. Это один из способов финансирования бюджета и возможность для банков получить фиксированную доходность. Этой возможностью пользуются многие банки. Сначала мы консервативно попробовали, посмотрели на правила игры. Когда увидели, что все нормально, повысили лимит до 4 млрд грн и на этом остановились.
Как скажется на портфеле окончание кредитных каникул?
Мы с декабря прошлого года перевели заемщиков в обычный график. Клиенты оказались готовы. Портфель остался в таком же качестве, как до кризиса. Для клиентов, у которых нет возможности выходить из больших сумм задолженности, мы подготовили программы длинной реструктуризации – замораживание долга с рассрочкой на длительный срок.
Были опасения какого-то протеста, отказа клиентов обслуживать кредиты. Но они не подтвердились ни в корпоративном бизнесе, ни в розничном.
Были ли в прошлом году сокращения персонала?
Мы не сократили ни одного человека. Сразу сказали людям: «Не знаем, сколько продлится эта ситуация, но верим, что сумеем перестроиться, и эффективность каждого сотрудника будет очень нужна». Я рад, что так и случилось. Объем бизнеса, который пришел во втором полугодии, показал, что мы были правы. Так что это было оправдано и с экономической точки зрения, и с психологической: люди пережили локдаун без переживаний о возможном сокращении. Несмотря на простой, платили всем базовую зарплату. Те, кто работал с клиентами, получали повышенную оплату.
Какой бизнес сейчас основной – корпоративный или розничный?
В прошлом году розница чуть просела из-за доформирования резервов, а в корпоративном бизнесе, наоборот, ситуация оказалась лучше. В этом году мы ожидаем полного равноправия. Почему это важно? В кризис физлица всегда реагируют на стресс первыми, а корпоративные клиенты держатся. Если кризис затягивается, начинают проседать корпоративные клиенты, но к этому моменту восстанавливается розничный бизнес. Такая модель позволяет компенсировать потери одного бизнеса за счет другого. Мы считаем это очень здоровой формулой.
В каких отраслях представлены корпоративные активы банка?
Мы работаем с достаточно широким кругом индустрий. Наибольшая представленность – в сельском хозяйстве. Достаточно большим направлением является торговля – оптовая и розничная. Дальше – перерабатывающая промышленность. В основном, пищевая. Меньше всего сложных машиностроительных индустрий. Их в стране осталось немного, и они находятся в непростой ситуации.
Меньше всего мы работаем с девелопментом, хотя он и показывает хорошую динамику развития. Наверное, сказывается опыт 2008 и 2014 годов, когда после роста было резкое падение цен на недвижимость. Строительная отрасль перегрета. И уровень цен на недвижимость достаточно высокий для бедной страны. В конце года мы решили и туда более активно зайти – поддержали некоторые девелоперские проекты. Но в более урезанном формате, чем с другими отраслями.
Активно развиваем лизинг. В прошлом году, с учетом роста строительства, было много проектов лизинга строительной техники. Это стало для нас хорошей нишей. Перед этим был большой бум на вагоны, и мы тоже поучаствовали.
Были проекты в малой «зеленой энергетике». Эта отрасль в прошлом году оказалась в стрессе, но благодаря грамотному структурированию никто из клиентов не перестал обслуживать кредиты. Тех денег, которые приходили или были накоплены заранее, хватило на обслуживание и погашение кредитов. С большими проектами в зеленой энергетике мы не работаем. Нельзя сказать, что это направление сейчас в хорошем состоянии. Есть большие долги перед производителями и, соответственно, сложности с обслуживанием займов.
Дефолт ДТЭК Энерго никак не отразился на портфеле банка?
Вообще никак. У нас нет займов, выданных компаниям ДТЭК Энерго.
В прошлом году ПУМБ организовал удаленное открытие счетов для предпринимателей. Насколько востребована эта услуга?
Мы увидели тренд – бизнес хочет приходить в отделение только в случае, если нужно взять или сдать деньги и, возможно, обсудить какие-то сложные вопросы, проекты. Поэтому полноценный дистанционный канал, который закрывает все вопросы – качественный кол-центр – явно выраженная потребность. И у бизнеса она намного больше, чем у физлиц.
Перечислите ваши ключевые продукты в рознице.
Ключевые продукты – все, что связано с потребительским кредитованием: кредитные карты и прямые потребительские кредиты. Работаем через магазины электроники – финансируем покупку техники. Выдаем кредиты наличными на любые нужды в отделениях, сети Express POS и с помощью кредитных карт. Это основной драйвер, который мы развиваем, – основной рост портфеля был именно по кредитным картам.
Кредитная карта является одним из массовых продуктов. Нужно найти правильную комбинацию потребительских свойств, которая привлечет клиентов, и правильную систему дистрибуции. Из года в год количество кредитных карт в нашем портфеле растет. Это говорит о том, что наш продукт конкурентоспособен и успешен. В прошлом году мы оказались на втором месте по приросту общего портфеля. Львиную доля дала кредитная карта.
Как вы боретесь с карточными мошенниками?
Преступление номер один – социальная инженерия (воровство денег со счетов клиентов посредством выяснения персональных данных). Мы много инвестируем, чтобы выстроить защиту с помощью программных комплексов, – ввести дополнительную аутентификацию, проверку местонахождения. Создали специализированные службы поддержки ― кол-центры, куда клиент может позвонить, чтобы мы отреагировали. Ведем работу с правоохранительными органами. Регулярно делаем penetration test наших систем по разным сценариям. Это уязвимые места, потому что люди очень доверчивы.
Мошенники пользуются тем, что клиенты сами предоставляют доступ к информации. И, на наш взгляд, процедуры смены сим-карты у мобильных операторов были недостаточно защищенными – можно было легко получить сим-карту, и с помощью нее – доступ к финансам. В большинстве случаев мы принимаем решения о компенсации банком потерь клиента.
Банк продает страховки от мошенничества и от COVID-19. Это бизнес или социальная история?
Социальная. Доходы там копеечные. Мы даем людям возможность осознанного выбора. Спрос есть.
Новый финмониторинг: в прошлом году начал действовать закон. Как прошла адаптация к новым правилам?
Это был колоссальный вызов – пришлось перестроиться и клиентам, и банкам. Новые правила очень непростые. И банки должны играть роль «плохих партнеров», которые давят на бизнес, отказывают в обслуживании. Это определенный стресс для банкиров – быть «плохими» нам очень неудобно. Более того, много усилий пришлось потратить на обучение клиентов – объяснить новые правила. Это самая сложная составляющая.
Правила очень здоровые: бизнес должен быть прозрачным, платить налоги и избегать незаконных операций. Но этап сложной трансформации лег на плечи банкиров. Мы справляемся, научились отказывать клиентам и выявлять плохие операции. Это, скорее, психологическая, ментальная трансформация. То, что раньше ты считал нормальным, теперь не нормально. И ты должен убедить в этом клиента.
Сергей Черненко: «Мы даем людям возможность осознанного выбора». Фото Александр Чекменев
В прошлом году банк досрочно выполнил согласованный с НБУ график снижения доли кредитов связанных лиц до нормативного значения. Как вы пережили банковскую чистку?
Нас спасло то, что с 2008 года мы постоянно проводили стресс-тесты. Понимали, что наша страна слишком уязвима к внешним шокам. Отрабатывали разные сценарии: что случится, если снова упадет курс или будет паника. И готовились – сформировали большую подушку ликвидности и разработали сценарии, как себя вести. Они нам реально очень помогли.
В нашей системе корпоративного управления была очень правильно выстроена реакция на изменения регуляторной среды. Банк выразил готовность играть по прозрачным правилам. Когда условия изменились, был сложный разговор и составление графика погашения. СКМ погасил в этот период по требованиям НБУ сотни миллионов долларов.
СКМ относится к банку, как к бизнесу. А у бизнеса есть очень простые критерии: эффективность, стратегия и устойчивость. Если сегодня банк зарабатывает, а завтра все теряет и требует вливания денег, это плохой бизнес. Изначально, когда я пришел работать руководителем банка, мы обсуждали это с набсоветом, с акционерами. Наша задача – построить эффективный бизнес.
Что насчет перспективных требований НБУ к капиталу банков, у которых высокая доля потребительских кредитов: как это отразится на капитале банка?
Эти требования были анонсированы НБУ заранее. Но есть вопрос, каким будет график введения всех этих требований. Предстоит увеличение буферов капитала, отчисления по операционному риску и потребительскому кредитованию. Если все эти требования будут введены сразу, нашего капитала хватит. Но, к сожалению, мы тогда не сможем выплатить дивиденды за этот год, хотя планируем отработать очень успешно, – нужно будет сохранить всю прибыль в виде дополнительного буфера для капитала.
Какие дивиденды планируете?
В этом году выплатим 1,3 млрд грн дивидендов. Наша политика: 50 процентов прибыли идет на дивиденды, 50 – на развитие. Это наши планы – они будут реализованы после подтверждения отчетности аудитором. В этом году будет второй год, как мы платим дивиденды.
Вы готовы к стресс-тесту НБУ в этом году? Какие ожидания?
У нас хороший запас капитала, но надо пройти стресс-тест, чтобы окончательно в этом убедиться. Степень уверенности, что все будет хорошо, – очень высокая. Мы абсолютно готовы и хотим, чтобы все прошло без сучка и задоринки.
Как сейчас проводится стресс-тестирование?
Дистанционно с участием внешнего аудитора. Он дополнительно верифицирует количество активов. На текущий момент мы работаем с KPMG.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
В период первого локдауна мы обсуждали, что банку даже не пришлось сильно тратиться на подготовку к удаленному режиму работы. Что изменилось за год?
Мы инвестировали в лэптопы и доинвестировали в IT-безопасность. Такое количество людей, работающих дистанционно, повышает определенные риски проникновения в систему. Нужно быть готовыми защищаться и реагировать. А в целом наша система оказалась абсолютно адаптируемой, гибкой, готовой к новому формату. Для меня самого это было сюрпризом. Мы думали, что все будет сложнее.
Ищем новый формат организационной структуры. В конце прошлого года приняли решение взять за основу agile-подход (способность быстро адаптироваться к изменениям. – Forbes). По крайней мере, в той части бизнеса, которая занимается развитием. Сейчас перестраиваем розничный бизнес – строим трайбы (группа команд, работающих над одним проектом. – Forbes). Это совершенно другой формат взаимодействия внутри организации. Пытаемся понять, как организовать офисы, – где будут места для стендапов, а где – для совместной работы. Мы перестроим один офис, посмотрим на ошибки, получим обратную связь и пойдем дальше. Решение о переформатировании всех офисов уже принято.
Ситуация с COVID-19 не улучшается. Какие у вас прогнозы на этот год?
Сейчас у нас больше оптимизма – началась вакцинация во всем мире. В этом году ситуация с вакцинацией в Украине, скорее всего, нормализуется. Мы ожидаем роста экономики до 4%. Весна – начало лета – переходный период, потом будет период восстановления.
Ваш прогноз курса?
Ожидаю девальвацию гривны к концу года до 10%. Многое зависит от политики Национального банка – позволит ли он укрепиться гривне или оставит ее на том же уровне. Думаю, курс будет достаточно прогнозируемым, в понятном коридоре – около 30 грн/$.
Представим, проблема COVID-19 решена. Какой будет банковская система?
В период COVID-19 люди вынужденно начали активнее пользоваться интернет-магазинами и интернет-банкингом. Соответственно, доля клиентов, которые выбирают приоритетным диджитал-канал взаимодействия с банком, растет. В интервале от трех до пяти лет она будет доминировать. Это не отменяет потребностей людей и в физическом контакте. Будет гибридный формат «фиджитал» – физика и диджитал вместе, но первым каналом будет диджитал.
Второй большой тренд – организация работы офисов. Мы понимаем, что нужно перестраиваться под новый формат, где будет доступен и личный контакт, и онлайн-составляющая. Полноценно через Zoom, Teams и подобного рода приложения держать эмоциональный контакт очень тяжело. Важно организовать такой формат работы, чтобы условно 50% времени человек мог проводить дистанционно. Это становится стандартом.
Сколько вы инвестируете в цифровизацию банка?
Мы ежегодно удваиваем объем инвестиций в IT и сопряженные сферы. Сейчас это Data Management, создание всевозможных моделей, изменение оргструктуры. Фактически речь идет о применение модели продуктовых IT-компаний на уровне банка. Это одно из ключевых направлений, куда мы тратим деньги. За пять лет штат IT-разработчиков в банке увеличился с 50 до 450 человек. Инвестиции в серверы и системы исчисляются миллионами долларов.
Каким ПУМБ будет через пять лет?
Я не хочу быть в составе поколения амбициозных банкиров, которые ярко зажглись, а потом быстро потухли, оставив после себя след проблем. Мы стараемся, чтобы наши амбиции были реалистичными. По силам стать первым украинским банком в тех направлениях, которые для себя выбрали ключевыми. Это работа с физлицами – кредитные карты и потребительское кредитование, работа с малым и средним бизнесом. Мы каждый год умеем улучшать скорость развития и наращивать объемы, сохраняя внутреннее качество.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
