Когда во второй половине 2013 года в крупнейшем металлургическом холдинге Украины готовилась смена руководства, политический барометр показывал «Пасмурно. Без гроз». Отказ Виктора Януковича подписать Соглашение об ассоциации с ЕС сорвал крышку с закипающего котла. Новый гендиректор «Метинвеста» Юрий Рыженков, о чьем назначении было объявлено 23 декабря 2013 года, готовился работать в условиях хмурой стабильности, а очутился в центре геополитического урагана.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Быстрая перемотка: сентябрь 2021‑го. «Метинвест» – по‑прежнему крупнейшая компания страны. Активы на оккупированных территориях потеряны, но у холдинга Рината Ахметова сохраняется аппетит к риску и появились внушительные ресурсы для экспансии. Рыженков, 45, – уже не начинающий руководитель, а один из лучших CEO страны. Чему он научился за восемь лет и чему может научить других?
Forbes организовал беседу Рыженкова с ветераном украинского корпоративного бизнеса Алексеем Тимофеевым, который до 2015 года был гендиректором «Смарт‑Холдинга» Вадима Новинского, а ныне является сооснователем инвесткомпании Trident Acquisitions Corp.
Forbes впервые составил список крупнейших частных компаний Украины в 2011 году. «Метинвест» и тогда, и сейчас – на первом месте. Как изменилась компания за 10 лет?
В 2006 году «Метинвест» объединил очень разношерстные предприятия. Главная задача была в том, чтобы их сотрудники почувствовали себя частью большой компании. Первый этап трансформации всегда самый медленный. К 2011 году эта задача еще не была решена. Разрозненность чувствовалась очень сильно, каждая компания смотрела только на себя.
Путь, который мы прошли с тех пор, научил каждую без исключения компанию группы, что они друг от друга зависят и работают на общий результат.
Это нетривиальная задача – консолидировать разные культуры, разные активы. Какие были главные рычаги?
Кризисы. Они всегда учат, хотя хорошие времена тоже дают толчок в развитии…
Дают ресурсы для развития, но не дают стимулов.
Самый масштабный кризис в истории «Метинвеста» был в 2013–2015 годах. Я бы не называл его политическим – скорее геополитическим. Он научил нас ценить взаимопомощь. Работать вместе, но принимать решения автономно.
С 2006 по 2013 год компания двигалась к централизации – выработке единой политики по многим направлениям. Во время кризиса очень много решений было делегировано на места, потому что централизованно их принимать было нереально, мы бы просто все время опаздывали. И практически все наши предприятия, получив автономию, неплохо справились.
Экосистема «Метинвеста»
Автономию в каких областях? Безопасность, продажи, закупки?
Продажи централизованы полностью. Одно предприятие холдинга не должно каннибализировать другие.
Закупки сейчас более централизованы, чем раньше. Если не брать стратегическое сырье и материалы, «Метинвест Бизнес Сервис» производит львинуюдолю закупок для всех предприятий группы через электронную площадку Ariba. Это аналог ProZorro.
Поставщики часто жалуются, что большие компании выжимают из них все соки. Ты должен дать самую низкую цену, и заказчика не интересует, выживешь ты или нет. С одной стороны, это стимул к развитию, с другой – многие выходят за грань разумного, когда уже не могут инвестировать. Поставщики для вас – это ресурс или партнеры?
Я бы разделил ответ на две части. Есть поставки сырья и материалов в конкурентном рынке. К примеру, при закупке болтов мы смотрим не на самую низкую цену, а на самую низкую совокупную стоимость владения, потому что кроме цены есть стойкость, отсрочки платежа, гарантии и так далее.
Это называется best value for money, то есть лучшая ценность за деньги. И конкуренция до последней капли крови. Это нормально в определенных сегментах. А есть сегменты, где поставщика можно убить и сделать хуже себе.
Подрядные работы – это как раз вторая часть. Как и другие большие компании, мы сталкивались со злоупотреблениями подрядчиков – приписками, зарплатами в конвертах, отсутствием нормальных инструментов. Первый инстинкт большой компании такой: раз заставить их дать адекватный сервис невозможно, будем их давить. Очень многие в Украине пошли по этому пути.
И не только в Украине.
В России крупные энергетические и металлургические компании убили своих подрядчиков.
Мы решили задать такую рамку, чтобы цена для подрядчиков была не единственным критерием. Каждый подрядчик проходит предквалификацию. Мы определяем уровень малой механизации, охраны труда, инженерного контроля и так далее и присваиваем определенные баллы. Цена становится одним из целого списка критериев, иногда не самым главным.
Когда мы выбираем ключевых подрядчиков в крупных инвестиционных проектах, то говорим: вот портфель проектов на три года. Наши условия: ты инвестируешь в малую механизацию, нормально организуешь работу, покупаешь нормальные СИЗы (средства индивидуальной защиты.– Forbes) и так далее. Потому что иногда приходит подрядчик в шортах…
Тимофеев: «К чему нужно быть готовым, чтобы стать поставщиком «Метинвеста»? К демпингу? К качественным критериям?»
Классика! Шорты, шлепанцы, болгарка и «хали‑гали, я твой дом труба шатал»…
На наших крупных инвестпроектах вы этого не увидите.
Подрядчик должен обеспечить низкую текучесть персонала. На первом проекте он будет учиться, на втором закрепит свой опыт, а натретьем будет уже очень эффективно работать.
В Мариуполе мы прошли с некоторыми подрядчиками по три‑четыре проекта, и их выработка гораздо выше, чем в самом начале.
Я работал и со стороны заказчика, и со стороны поставщика, и это серьезная проблема. Если такие компании, как «Метинвест», не станут драйвером развития, то кладбище кустарных поставщиков вокруг больших компаний будет только расти.
У многих начинающих бизнесменов есть синдром Остапа Бендера. Помните, как в «Золотом теленке»: «Может, возьмете миллион частями?»– «Я бы взял частями, но мне нужно сразу». Большинство тех, кто приходит в подрядный бизнес, а он очень непростой, хочет все и сразу. А так не получается. Когда появляется человек, который готов выстраивать компанию, это для нас большая ценность.
Чек‑лист для включения в список поставщиков GЕ – 400 пунктов. Начиная с чистоты и порядка на производственных объектах, заканчивая сертификациями, обучением, качеством людей.
У нас предквалификация тоже глубокая. Не 400 пунктов, но отсеиваются очень многие.
К чему нужно быть готовым, чтобы стать поставщиком «Метинвеста»? К демпингу? К качественным критериям?
Первое, к чему нужно быть готовым, – мы не будем срезать углы. Если требуется лицензия на какие‑то работы, если требуется портфель работ…
Все формальности должны быть соблюдены «до скрипа».
Второе – «Метинвест» работает в белую итребует того же от всех партнеров.
Третье – обеспеченность инженерными и менеджерскими ресурсами.
Себестоимость, производительность – это уже следующий этап.
Уроки кризиса
У венчурного инвестора Бена Горовица есть такая дихотомия: wartime CEO – peacetime CEO. Вы попали с корабля на бал – в самый крупный кризис, с которым сталкивалась компания. Чему это вас научило?
Я практически всегда прихожу в peace time и попадаю в war time. В 2000 году молодым финансистом я пришел на свою первую работу в ISTIL. Буквально на третий день начальник сообщает, что денег у компании хватит до конца года. Полтора года идут переговоры с ЕБРР, никакого прогресса нет. Если компания не получит за полгода кредит, она банкрот. Кредит мы получили, компанию потом продали за хорошие деньги.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
То же самое было в ДТЭК. Максим Тимченко звал меня развивать компанию – мол, все хорошо, стабильно. И тут кризис 2008 года.
Я шел в «Метинвест», чтобы реализовывать технологическую стратегию, выстраивать компанию – вдолгую, в спокойном режиме. И тут январь‑февраль 2014 года – и понеслась. Поэтому ощутить разницу между peace и war у меня не получается. Нравится ли мне преодолевать кризисы? Нравится. Кризис всегда открывает что‑то новое.
Что нового открыл самый острый кризис в истории «Метинвеста»?
Мы осознали важность логистики, диверсификации наших источников сырья. До этого мы всю жизнь, например, привозили известняк из Красноармейского горного управления…
И еще с Балаклавского…
И тут – хоп! – отрезало. Сейчас мы бы спокойнее к этому отнеслись, а тогда не были готовы.
Разумно ли хеджироваться от таких рисков? Хотя некоторые западные бизнесмены мне говорили, что Крым всегда был в красной зоне у международных рисковиков. Мол, это зона интересов России, и они всерьез туда никогда не инвестировали.
Сейчас мы просчитываем и те сценарии, которые считаем маловероятными, даже самый малый риск воспринимаем серьезно.
Мы пересмотрели отношения с регионами присутствия. Мы и до 2014 года всегда что‑то тратили на социальные проекты, но теперь поняли, где именно можем помогать системно, а не просто дать деньги на памятник или парк.
У металлургических городов во всем мире очень разные судьбы.
Потерять промышленный регион легко и просто.
Кто‑то открывает для себя новое направление – образование, науку или туризм. Какие‑то города погибают. А какие‑то перерождают свою промышленность во что‑то новое.
Для нас важно, чтобы громады сами понимали, в каком направлении хотят двигаться. В зависимости от этого мы сможем корректировать и свою стратегию. Если город планирует сдвиг от индустриализации в какое‑то другое направление – ок, понятно. Мы очень спокойно дорабатываем наши активы, переквалифицируем людей и закрываем производство. Это тоже решение.
В каких городах вы реализуете новый стратегический подход?
Дальше всего мы продвинулись, конечно, в Мариуполе. Стратегия города выписана до 2030 года, понятны наше участие и наши действия. С Кривым Рогом тоже очень плотный диалог: будем адаптировать свою стратегию под их видение.
C Запорожьем, к сожалению, продвижение не такое быстрое. Город сложный, и ему еще предстоит определиться, чем он хочет быть. Непростая история и с «Запорожсталью». Там фактически последний мартеновский цех в Украине, который нужно закрывать. Мы должны понимать, что будет вместо. То ли это будет постепенное затухание и закрытие завода, то ли мы построим что‑то новое.
Сколько эта неопределенность может продлиться?
Максимум пару лет: у «Запорожстали» разрешения на выбросы до 2026 года.
Ну а где‑то мы только в самом начале пути. Например, нужно определяться, что делать с ДМК. И параллельно разговаривать с городом (Каменское.– Forbes), как он видит свое будущее.
А вы не просчитываете сценарии, когда приобретаете большие активы?
У нас никогда не бывает одного‑единственного сценария по конкретному заводу. Мы выбираем из набора стратегических опций. И в зависимости от изменения окружающей среды реализуем соответствующие опции.
Будущее
10 лет назад в «Метинвесте» работало около 120 000 человек. Сейчас – 80 000.
С учетом приобретения ДМК– 90 000. Купили в июле, перевод людей занял два дня.
Какой будет численность через 10 лет?
Думаю, максимум 60 000. Мы автоматизируем производство. Доменными печами управляет искусственный интеллект, ситуацию на ГОКах отслеживают дроны.
Ваших сотрудников не пугает такое будущее?
Мы не можем за один день превратиться в совершенно другую компанию. Наши европейские партнеры говорят, что переход на новые технологии займет 20–30 лет. 30 лет– это полтора поколения работников, которые должны прийти, отработать и уйти на пенсию. Сотрудникам бояться абсолютно нечего, нынешние технологии будут востребованы еще долго.
Естественно, профиль людей, которые будут к нам приходить в эти десятилетия, будет меняться. Поэтому мы и запускаем технический университет – «Метинвест Политехнику». Нам не нужны инженеры‑металлурги в чистом виде. Это прошлый век. Нам нужны люди, которые владеют информационными технологиями, с глубоким знанием металлургии. Если вы посмотрите на наши новые объекты, например на «Стан‑1700», который мы запустили полтора года назад, то увидите, что там все управляется мышкой.
Людей у вас через 10 лет будет меньше, а что с объемами производства?
Количественные показатели для нас не самоцель. Работаем над повышением добавленной стоимости. В этом отличие металлургии от горного дела, где чем больше ты добываешь, тем меньше твоя себестоимость. В металлургии все‑таки есть идея уникальности продукта. Хороший пример – австрийская voestalpine, которая производит суперкачественный металл и не гонится за объемами.
Один из ключевых рисков для украинской промышленности – European Green Deal, который может обернуться для наших компаний «углеродной» пошлиной при экспорте в ЕС. Яслышал о расчетах, что Украине потребуется инвестировать €100 млрд за два года, чтобы соответствовать требованиям Брюсселя.
Во‑первых, мы не сможем потратить €100 млрд – просто не хватит рабочих рук, чтобы сделать все, что нужно. Во‑вторых, даже в Европе еще нет «чистой» стали. Это фантазии.
В Европейском союзе действует торговля выбросами. Производитель получает бесплатную квоту и платит только за ее превышение. В 2019 году среднестатистический европейский производитель металла заплатил за выбросы CO2 меньше €4. Это не заоблачные суммы. В Украине, кстати, мы платим с первой тонны. Если бы у нас была система торговли выбросами, как в ЕС, мы бы вообще не платили за выброс CO2, потому что за 10 лет мы сократили его более чем на 60%. Мы бы просто зарабатывали на продаже квот.
Поэтому задача вице‑премьера по европейской интеграции и других министров – работать над тем, чтобы новые европейские правила были недискриминационными по отношению к Украине. Чтобы все – и европейские производители, и наши – платили с первой тонны. А второй этап – это синхронизация законодательства Украины и ЕС, чтобы поступления от этого налога шли на декарбонизационные проекты в стране.
Раз уж мы заговорили о синхронизации законодательства. Кабмин инициировал повышение налогов на горно‑металлургический сектор – законопроект 5600. Выглядит логично: у вас EBITDA за первое полугодие – свыше $3 млрд, а у нашего общества большие потребности. Россия, например, ввела 15‑процентную экспортную пошлину.
И уже отменяет, потому что там сейчас беда с внутренним рынком металла и это ничего не дало бюджету. К тому же аргументация там не сводилась к тому, что, мол, вы, ребята, много зарабатываете – давайте делиться. Аргументация была, что в плохие для металлургов 2015–2017 годы государство стимулировало металлопотребление внутри страны и развивало внутренний рынок, в том числе через оборонку и инфраструктурные проекты. Это позволило металлургам продавать на внутреннем рынке 70% выпуска и нормально пройти через кризисные годы. Поэтому теперь, когда внешняя конъюнктура позитивная, нужно дать скидку внутреннему потребителю.
В Украине никакой помощи металлургии последние лет 15 точно не было. Нагрузка только повышалась. Внутренний рынок сократился – его никто не стимулировал, разве что только последние пару лет через инфраструктурное строительство. Политики применяют другой аргумент: у металлургов много денег – пусть они поделятся. Но здесь есть одна проблема. Ни одна нормальная страна не меняет налоговую политику для того, чтобы наполнить бюджет. Для наполнения бюджета просто улучшается фискальная дисциплина, с которой непочатый край работы. Налоговая политика меняется для того, чтобы придать импульс развитию или затуханию каких‑то секторов.
Юрий Рыженков – уже не начинающий руководитель, а один из лучших CEO страны.
А разве низкие железнодорожные тарифы для украинских производителей руды – это не поддержка отрасли со стороны государства?
Давайте развенчаем эту историю.
Есть три класса перевозок. Перевозки первого класса – это в основном сыпучие грузы: руда, уголь, щебень, песок итак далее. Перевозки второго класса – это зерно и относительно быстро портящиеся продукты. И есть перевозки третьего класса, куда попадают металл, продукты машиностроения и так далее. Железнодорожное лобби говорит, что вне зависимости от типа груза нагрузка на ось одна и та же.
Килограмм ваты не легче, чем килограмм гвоздей.
Но нагрузка на ось и содержание колеи – это от силы 15% затрат железной дороги на перевозку. Основные затраты – это сортировка, маршрутизация, перецепливание локомотивов и так далее. Итогда становится понятно, откуда разница.
На ГОКе руду грузят маршрутными нормами в один‑единый маршрут. Груз передается железной дороге готовеньким. Тепловоз его подцепил, отвез в порт Южный, отцепил – все. Ты не несешь затрат ни на сортировочной станции, ни на перецепление, ни на маневрирование, ни на что. Зерно – совсем другая история. Там по одному, по два вагона надо собирать с разных станций, формировать маршрут, потом как‑то его куда‑то маневрами отвезти и так далее. Проблема не в том, что разные тарифы на разные грузы, а в том, что УЗ не может прозрачно посчитать себестоимость перевозки конкретного груза.
А что касается 5600, то вы знаете, кто его на самом деле писал?
Николай Азаров?
Абсолютно верно. Эта папочка последние 10 лет приносится на стол каждому министру финансов и каждому главе налогового комитета.
Это городская легенда или у вас есть какие‑то доказательства?
Я просто знаю людей, которые это писали. Они, правда, уже предпенсионного возраста. Но ничего, у них есть последователи.
Как принятие закона об олигархах скажется на компании, которая принадлежит Ринату Ахметову?
Честно говоря, я его даже не читал. В моем случае он ничего не меняет. Компания как работала, так и будет работать.
А как же ограничения, которые вводит закон? Любая ваша встреча как представителя олигарха (хотя там не написано, что такое представитель олигарха) с чиновниками должна фиксироваться, вы должны все декларировать.
Я не вижу в этом проблемы. Это норма для чиновников, а не для бизнесмена. Бизнесмен спокойно себе встречается, что хочет, то и обсуждает. А дальше задача чиновника – написать правду о том, что обсуждалось. Если это нормальные обсуждения, в чем проблема?
Стратегия, IPO, прыжки с парашютом
Давайте дадим окончательный и бесповоротный ответ – существует ли стратегия как управленческий инструмент?
Конечно. Наша стратегия рассчитана до 2030 года. Дорабатываем ее до 2050‑го.
Как это соотносится с идеей, что мир настолько быстрый, что стратегии только вредят?
Мир действительно быстрый. Мы, скорее, ориентируемся на стратегический вектор развития. Когда есть вектор, можно спокойно делегировать принятие решений. А принимаются они исходя из концепции опциональности: из существующих опций мы выбираем те, которые позволят нам иметь опциональность в будущем.
Мы часто ругаем нашу внутреннюю среду, но она позволяет «Метинвесту» оставаться крупнейшей компанией. А как быть с риском войны? В ваш ключевой город, Мариуполь, даже самолеты не летают.
Надеюсь, мы все‑таки решим этот вопрос.
А что насчет риска агрессии?
Этот риск всегда есть. Но он общеукраинский. Разница в длительности полета ракеты до Мариуполя или Запорожья – несколько секунд. Это угроза и для Кривого Рога, и для Херсона, и для Чернигова.
Вопрос, наверное, в том, а что получит Россия, если она этот риск реализует? И пока негативы для России будут перевешивать, он не реализуется. В нашем понимании, на сегодня негативы перевешивают.
В «Метинвесте» есть протоколы на случай агрессии?
Есть протоколы на случай чрезвычайных ситуаций. Мы проводим тренировки раз в квартал – вместе с МЧС, полицией, армией, городскими властями. Есть ли у нас план на случай захвата Мариуполя? Такого плана мы не делаем. Это слишком большое изменение, под него невозможно ничего спланировать.
И тем не менее вы собираетесь до 2030 года инвестировать в Мариуполь $1,5 млрд.
Думаю, даже больше.
Мы принимали решение о строительстве МНЛЗ №4 в Мариуполе в 2015 году. Решение на $150 млн. Инвесткомитет проходил буквально на той же неделе, когда там взорвали мосты. Кто‑то скажет, вы что‑то знали. Просто мы анализировали ситуацию на границе, геополитическую ситуацию. И понимали, что выгод для Российской Федерации, «ДНР», «ЛНР», от нападения нет.
Это пример того, что «Метинвест» не вполне компания в обычном смысле этого слова. Решения об инвестициях в Мариуполе в 2015 году можно принять только на animal spirits.
Понятно, что эмоциональные резоны тоже были. Но был и простой расчет: мы покупали себе опцию. Если бы мы ее не купили, то следующей бы не было. Дальше сделали один проект – окупается. Делаем второй. И так далее. Мы окупили львиную долю тех инвестиций.
А что с вашими активами на оккупированной территории?
С марта 2017 года у нас там нет активов.
Все закрыли, списали?
Мы вывезли всех управленцев, которые этого хотели. До сих пор принимаем рабочих, которые хотят переехать в Мариуполь, Запорожье, Каменское. Но любые отношения с теми территориями прекратились в марте 2017‑го.
Вы не пытаетесь отсудить то, что у вас забрали?
У кого?
Игорь Коломойский успешно судился с Российской Федерацией.
Потому что у него Российская Федерация официально забрала активы в Крыму. А здесь с кем судиться? Российской Федерации там нет, по словам Российской Федерации.
Мы пока не смогли определиться, кто ответчик.
«Метинвест» рассматривает идею пойти на биржу и стать публичной компанией?
Благодаря тому, что у нас два акционера, наша готовность к IPO высокая– и с точки зрения корпоративного управления, и с точки зрения отчетности. Иногда даже возникает вопрос, зачем нести бремя публичной компании, не получая соответствующих выгод.
Если бы было принято решение идти на биржу, мы могли бы сделать это за год‑полтора. Вопрос – а зачем?
Вы воспринимаетесь как олигархическая компания, вас легко атаковать. Пройдя горнило публичности, вы стали бы компанией совсем другого качества.
Вы переоцениваете плюсы публичности. Ferrexpo – публичная компания, но ее все равно атакуют за то, что она олигархическая и платит мало ренты. Так что это больше из области политтехнологий.
Вопрос про IPO, наверное, правильнее адресовать акционерам. Я, как наемный менеджер, должен руководствоваться финансовой, экономической логикой. Логика любого размещения – долгового или акционерного – достаточно проста. У компании есть стратегия развития. Если ей не хватает денег, она в первую очередь использует долговые инструменты, потому что это самый дешевый капитал. Самый дорогой – это акции. Пока компания способна обслуживать свои потребности в развитии через долговые рынки, нет абсолютно никакого экономического стимула становиться публичной.
К слову, если бы «Метинвест» был публичной компанией, мы бы бросили инвестировать в Мариуполь еще в 2014 году и там уже все закрылось бы. Потому что любые публичные инвесторы сказали бы: какие $150 млн инвестиций – у вас там стреляют.
Тимофеев: «Как принятие закона об олигархах скажется на компании, которая принадлежит Ринату Ахметову?»
В стратегии до 2030 года опция IPO присутствует?
Такая опция есть. Но все будет зависеть, конечно, от нашей финансовой нагрузки.
Какой ваш любимый антидепрессант?
Книги или фильмы меня не отвлекают, потому что не разгружают мозг. Нужно что‑то такое, что требует полного сдвига. Одно из последних увлечений – парашютный спорт. Когда прыгаешь с парашютом, не можешь думать ни о чем другом. Иначе это плохо кончится.
Пилотирование самолета тоже отвлекает.
Как часто прыгаете?
Последнее время – на каждых выходных.
С какой высоты?
Три‑четыре километра.
А как вы относитесь к китайской формуле 9‑9‑6? Рабочий день с девяти утра до девяти вечера, шесть дней в неделю.
Работаю пять‑шесть дней в неделю. Оптимальный график – с 9:00 до 18:00. Человек, который тратит на личную жизнь или семью недостаточно времени, менее продуктивен. Стараюсь своим примером показывать, что жизнь – это не только работа.
Вы принимаете или инициируете решения стоимостью в сотни и миллиарды долларов. Какие инструменты в этом помогают? Логика, аналитика, личная решительность?
Для проектов что на несколько миллионов, что на миллиард долларов логика принятия решения одна и та же. Работа с большими величинами – дело наживное, до нее нужно дорасти. Тебе никто не доверит решение на миллиард, если ты до этого не принимал решения на $10 млн.
Решения обычно базируются на прогнозах, а прогнозы всегда ошибаются. Поэтому для меня ключевое – не прогноз, а суть проекта. Когда берешь проект, особенно большой, нужно смотреть в суть – какие конкурентные преимущества он дает компании.
Опишите суть «Метинвеста» одним предложением.
Я бы сказал, что «Метинвест» – это мост между Украиной и Европой.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
