В августе 2023-го Vodafone Украина закрыла соглашение по приобретению провайдера «Фринет». Это позволило компании ворваться в пятерку самых крупных игроков фиксированного интернета. Следующая цель – набрать миллион абонентов и войти в топ-3. О том, как это поможет мобильному оператору, потерявшему ощутимую долю пользователей, и когда телеком вернется к росту, – в интервью Ольги Устиновой для Forbes.
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
«Из «большой тройки» мы потеряли больше всех, 3,5 млн абонентов – это очень много», – говорит CEO «Vodafone Украина» Ольга Устинова. Исторически компания имела большую долю рынка в восточных регионах, которые едва ли не сильнее всех пострадали от российской агрессии.
«Vodafone Украина», принадлежащая азербайджанскому инвестиционному холдингу NEQSOL, остается вторым игроком в стране. 10% сети либо разрушены, либо под оккупацией. В гривне чистая прибыль за первые шесть месяцев этого года выросла в 3,4 раза, до 2,3 млрд грн, но компания сдержанно комментирует финансовые показатели – выручка в долларовом эквиваленте значительно меньше довоенных показателей.
Во время войны Vodafone покупает уже второго интернет-провайдера, потратив на поглощение более $35 млн за три года, и не собирается на этом останавливаться. Какой смысл в этих инвестициях и какой план у «красного» оператора?
Интервью было сокращено и отредактировано для ясности.
О подготовке к блекаутам и спросе на «устойчивый» интернет
Как «Vodafone Украина» готовится к осени–зиме, которые по прогнозам могут быть не легче прошлогодних? Сколько компания инвестировала в подготовку к блэкаутам?
Мы готовились к блэкаутам с прошлой зимы и почти все лето. Установили новые литий-ионные батареи на около 9000 базовых станций. Они более мощные, более приспособлены к экстремальным условиям, быстрой перезарядке после разрядки. Это резервная мощность на 685 800 ампер-часов.
Оборудовали резервным питанием 1124 технических объекта, там установлены генераторы с автоматической или ручной дозаправкой. Еще есть 430 площадок компаний-партнеров. Они дают генераторы для наших базовых станций, а мы будем их заправлять.
Сейчас есть 522 мобильных генератора, есть бригады, которые в случае чего смогут подъехать и заживить оборудование. Сейчас тестируем мощный турбинный генератор нового поколения для базовых станций, который нам бесплатно передал глобальный Vodafone. Посмотрим, как он работает в «боевых» условиях. Также запаслись топливом для генераторов.
В поддержку сети в случае блэкаутов мы инвестировали 150 млн грн. Есть и топливо, и генераторы, и команды. Но надеемся, что таких масштабных отключений электричества, как в прошлом году, не будет.
Также мы развивали сеть фиксированной связи, в этом году очень много инвестировали в технологию GPON, которая более устойчива к блэкаутам и стабильно работает при отключениях электричества. На сегодняшний день на эту технологию переключены 70% сети Vega.
В прошлом году мы наблюдали переток абонентов к провайдерам PON. Что от этого получила Vega?
Когда мы купили компанию, она была не очень большой. Так что мы проинвестировали в ее развитие. И именно во время блэкаутов количество заявок на подключение гигабитного интернета росло в 5–10 раз. На подключение тогда ездили не только инженеры, но и все работники Vega.
С лета спрос более-менее стабилизировался, но в сентябре количество заявок снова начало расти. Люди тоже готовятся к блэкаутам.
Это совершенно новые абоненты, например из новостроек, или снова миграция от конкурентов?
Новые абоненты есть, но их доля невелика. Большинство – это те, кто ищет альтернативу провайдерам, которые работают на более старых технологиях или не ставят генераторы в каждом подъезде.
Сейчас многие делают бэкапы – подключают сразу нескольких провайдеров, чтобы иметь резерв. Аварии на сети могут быть у всех. Техника, к сожалению, иногда выходит из строя, поэтому большинство стремятся иметь двух провайдеров.
Как выглядит этот всплеск новых цифр в подключениях?
Не могу назвать абсолютные цифры, но на первое полугодие 2023-го мы на 25% перевыполнили свои самые амбициозные цели.
Рост спроса сейчас еще не очень велик, примерно в 1,5 раза больше, чем обычно. Впрочем, количество заявок прирастает ежедневно. Мы ожидаем, что с октября, когда начнет холодать, снова будет большой спрос.
В вашем отчете за первое полугодие речь идет об увеличении чистой прибыли в 3,4 раза – до 2,3 млрд грн. Отмечено, что это произошло за счет снижения ущерба от курсовых разниц вследствие валютной политики НБУ в условиях военного положения. Объясните подробнее, что это значит?
Мы работаем с внешним капиталом. В 2020 году разместили евробонды на $500 млн под ставку купона 6,2%. Это, кстати, была самая низкая ставка среди украинских эмитентов. Досрочно погасили бонды на $100 млн, осталось $400 млн. В 2022-м был скачок курса, и произошла переоценка долга. Поэтому в первом полугодии 2022-го наша чистая прибыль снизилась на 832 млн грн. В первом полугодии 2023-го курс не менялся, поэтому не было и минуса, наоборот, это привело к увеличению чистой прибыли.
Кроме того, в прошлом году мы насчитали резервы на сеть, которая оказалась на оккупированной территории. Сейчас с деоккупацией мы частично вернули свое оборудование, что тоже повлияло на чистую прибыль. В настоящее время доведена доступность сети до 90%. Но 10% до сих пор не работают – либо полностью разрушены, либо находятся под оккупацией. В этом году мы не теряем сеть, напротив, отвоевываем, поднимаем связь на деоккупированных территориях. Потому и негативного эффекта на чистую прибыль тоже не было.
Офис компании «Vodafone Украина» в Киеве.
Офис компании «Vodafone Украина» в Киеве.
Вид с офиса компании «Vodafone Украина» в Киеве.
Насколько стабилен украинский бизнес Vodafone
Увеличение выручки тоже есть – 4,9%, до 10,4 млрд грн. Свидетельствует ли это, что бизнес вернулся к росту?
Если считать в гривне, то это выглядит неплохо. Если пересчитать в долларах, это минус 19% год к году. Большинство наших инвестиций осуществляется в долларах. К сожалению, в Украине нет производителей базовых станций. Оборудование закупают у иностранных поставщиков.
Мы продолжаем поддерживать наших абонентов: предоставляем услуги бесплатно на территориях, где ведутся боевые действия. Всего за время войны предоставили бесплатные услуги более чем на 1,3 млрд грн.
Также изменился профиль абонента. В 2021 году у нас использование дата-услуг было в среднем 6 Гб в месяц на одного пользователя, сейчас – 9 Гб. Рост на 50%. Использование голосовых услуг осталось на том же уровне.
Все черпают новости из Telegram, из других приложений. Мы понимаем, что выручка увеличивается не только через изменение тарификации, но и через очень большой спрос на данные. У нас растет LTE-покрытие, а это дополнительные абоненты.
Мы постепенно приросли в доходах. Но до начала войны у нас было 18,9 млн абонентов, сейчас – 15,4 млн. Боевые действия ведутся на территориях, где мы традиционно имели большую долю рынка. Из «большой тройки» мы потеряли больше всех, 3,5 млн абонентов – это очень много.
Часть абонентов, к сожалению, остались на оккупированных территориях, часть уехали в Россию, еще часть – в Европу. Мы стараемся держать баланс, найти оптимальную формулу, чтобы иметь возможность продолжить инвестировать и в то же время чтобы это не очень больно ударило по пользователям.
Падение абонентской базы прекратилось?
Да, в этом году абонентская база стабильна.
Какие есть сценарии, чтобы снова ее нарастить?
Мы преимущественно смотрим на конвергентные услуги. Хотим предоставлять полный цикл услуг: и фиксированный интернет, и мобильную связь.
Что касается восстановления абонентской базы, мы ожидаем, что украинцы вернутся в Украину, и это тоже поправит наши цифры.
Ваши абоненты, которые с 2022-го находятся в Европе, отказываются от услуг?
В предыдущем году у нас было 2,2 млн абонентов в роуминге, сейчас около 2 млн. То есть они держат наши SIM-карты. Мы продолжаем предоставлять «роуминг как дома» – еще на год договорились с нашими партнерами.
Ольга Устинова, СЕО «Vodafone Украина» Фото предоставлено пресс-службой
Недавно «Vodafone Украина» объявила об увеличении тарифов с 1 сентября, собственно, как и «Киевстар». Это не первое повышение в этом году. Но последнее ли?
Во-первых, тарифы повысились только для бизнес-клиентов, не для предоплаченных абонентов. Ежегодный пересмотр тарифов с учетом роста пользования – это обычная практика. Мы делали это раз в году и в прошлом.
Во-вторых, мы не можем планировать. Не понимаем, насколько продолжительными будут блэкауты, какие дополнительные расходы на дизтопливо возникнут. Если себестоимость услуг будет расти, будем смотреть, что делать с этим. Планов повышать тарифы на оставшиеся четыре месяца года нет.
Но мы даже не прогнозируем, когда вернемся к довоенным выручкам или ARPU в долларовом эквиваленте.
Представим себе, что Украина уже победила, война закончилась. Сколько времени нужно Vodafone, чтобы возобновить бизнес и вернуться к росту?
Мы не понимаем, что будет на деоккупированных территориях. Не знаем, в каком состоянии сеть. Неизвестно, какой будет модель восстановления. Поэтому спрогнозировать сложно.
У нас есть расчеты, сколько будет стоить там строить свою сеть. Но есть опция делать одну сеть на троих: когда все операторы вместе строят сеть, а затем к ней подключаются.
Когда вы планируете покрытие, важно понимать, сколько будет пользователей. Сейчас мы не знаем, сколько населения будет в разных населенных пунктах. Поэтому не берусь говорить, когда все восстановится.
Потребуется большое количество инвестиций просто, чтобы отстроить сеть. Только после этого придут абоненты, которые начнут платить счета и каким-то образом эти инвестиции отбивать.
Зачем мобильному оператору еще один интернет-провайдер
Вернемся к вашим амбициям и покупке провайдера «Фринет». 90,6% этой компании стоили чуть более $20 млн. Убыточная Vega с меньшей абонентской базой стоила $15 млн. Так что «Фринет» можно считать выгодной покупкой?
У нас есть большая стратегия: мы двигаемся в конвергентный бизнес. Если посмотреть на мировые практики, то около 87% мобильных операторов – это именно конвергентные операторы. У них есть и мобильные услуги, и фиксированные.
Сначала мы купили Vega, а дальше продолжим расти и органично, и неорганично. «Органика» – это продолжать инвестиции в Vega, «неорганика» – покупать компании на рынке.
С покупкой «Фринет» мы вошли в топ-5 крупнейших провайдеров в Украине. Цель – за два-три года войти в «большую тройку» и достичь миллиона абонентов. Мы будем стараться делать это, несмотря на войну.
Когда мы покупаем компанию, для нас важны не только P&L и количество абонентов. Важны перспективы с учетом синергии бизнесов. Также имеет значение, по каким стандартам компания ведет бизнес, как платит налоги, чтобы она была чистой. «Фринет», в отличие от других компаний, не прячется за кучей юридических лиц. Это было для нас дополнительным преимуществом.
Обе компании, которые мы приобрели, – это очень удачная инвестиция. Когда они стоят отдельно – цена одна. Когда они становятся конвергентными вместе с Vodafone, стоимость бизнеса и ценность для абонентов совсем другие. Мы совершили удачные покупки и продолжим двигаться в этом направлении.
То есть вы рассматриваете возможность приобрести еще одного или не одного провайдера?
Да. Но всегда должен быть бизнес-кейс. Ты либо строишь новую сеть, либо покупаешь уже существующую – с абонентами и т.д. Всё зависит от цены. Мы себе не закрываем эту возможность. Если будет интересный кейс, что будет давать нам дополнительную ценность, и разумная цена.
Это может быть кто-то большой вроде Volia?
Все зависит от цены и ценности продаваемых компаний.
«Vodafone Украина»
«Vodafone Украина»
Ок, ситуация фантастическая, но вдруг. На фоне санкций и проблем с акционерами «Киевстара» есть ли идея приобрести этого оператора и стать самым большим игроком в Украине?
Мне кажется, нужно, чтобы в Украине была конкуренция. Я уверена, что каждый рынок должен быть свободным, конкурентным, прозрачным. А крупный монополист может стать проблемой развития.
Разговоры о национализации крупнейшего игрока – «Киевстар» – идут уже больше года. Как это влияет на рынок?
Считаю, вопрос о национализации нужно задавать соответствующим государственным органам.
«Киевстар» имеет существенную долю сети и абонентов. Во время войны украинцы должны быть уверены, что у них будет связь. Поэтому любые решения должны быть ответственными и учитывать, прежде всего, интересы украинцев.
Как вы относитесь к правительственному законопроекту о продолжении национального роуминга – возможность бесплатного подключения к сети любого оператора – на определенных территориях уже после военного положения?
Национальный роуминг может быть предоставлен на постоянной основе, но на коммерческой основе. Каждый оператор должен посчитать и решить, будет ли строить собственную сеть или будет платить другому оператору за пользование его сетью. Дьявол в деталях.
При каких условиях этот проект был бы выгоден?
У нас нет всех данных. Есть только декларация, что мы должны оставить национальный роуминг в маленьких населенных пунктах после войны.
Многие вопросы открыты. Непонятно, как технически поступить так, чтобы нацроуминг работал в отдельных населенных пунктах. Мы либо открываем для него всю сеть, либо закрываем.
В данном законопроекте есть мониторинг качества сети. Должны быть минимальные значения скорости интернета – от этого будут зависеть расчеты емкости сети. И понимания в отношении этой части нет.
Совершенно ясно, что нацроуминг должен быть платным. Иначе один оператор вкладывает деньги в сеть и бесплатно предоставляет ее другому, который входит в населенный пункт, дисконтирует тарифы и просто забирает абонентскую базу. Не понимаю, где здесь бизнес. Мы как раз ведем переговоры, чтобы коммерческая часть была прозрачной.
О мотивации, лидерстве и собственной IT-компании
Для украинского ІТ-бизнеса, особенно сервисного, сейчас не лучший год. Как развивается ваша дочерняя компания IT SmartFlex?
С IT SmartFlex все хорошо. Мы с самого начала понимали, для чего открываем эту компанию, ведь ІТ и телеком сейчас очень связаны. Мы выводим на рынок многие цифровые продукты. Имеем собственное приложение самообслуживания. IT SmartFlex сделал много продуктов для Big Data подразделения, инструменты для HR KPI.
Продолжаем реализовывать диджитальную стратегию. Имеем интеграцию нашего приложения с «Дією», с monobank. В следующем году планируем выводить еще несколько технологических продуктов. Создать IT SmartFlex, по моему мнению, было очень удачным решением.
Ожидаем, что в 2023 году выручка этой компании вырастет на 30%. Сейчас там 190 сотрудников, к концу года будет 220. Мы вступили в «Дія.City». Есть первые гиг-контракты, присматриваемся, как работает этот формат. Довольны, что есть прозрачное, простое, эффективное налогообложение. Это дает возможность создавать новые продукты, развиваться и дальше вкладывать в это направление.
Все продукты IT SmartFlex – они для Vodafone и бизнеса Vodafone?
Сейчас это так. Но мы уже сделали несколько продуктов, например KPI Tools, для внешнего рынка. Выходить на него – стратегия на следующий год.
Для нас это было новое направление – своя разработка, инженеры. Это другой бизнес. Сначала компания работала с запросами телекома. Сейчас понимаем, что она готова выходить на внешний периметр.
Последний вопрос будет о лидерстве. В прошлый раз мы говорили о нем в других условиях и с другим опытом. Как лично вам трансформировалось понятие лидерства и подходы к нему на второй год большой войны?
Не могу сказать, что что-то критично изменилось. Сейчас меня очень мотивируют наши сотрудники. Они работают иногда в очень тяжелых условиях, на передовой, помогают отстраивать сеть, держать ее для войска в горячих зонах.
Как лидер ты должен мотивировать свою команду, чтобы все оставались в ресурсе. Летом я ездила в Запорожье, Николаев, Харьков. И еще раз убедилась, какие удивительные и несгибаемые люди: наши технари, энергетики, продавцы – все. И не ты их мотивируешь, а они тебя.
Я горжусь, что работаю с такой командой во время войны, что мы вместе проходим тяжелые времена. Иногда становится тяжело. Хочется жаловаться на полтора года войны, усталость, стрессы, режим работы, необходимость продвигать вперед огромный бизнес… А потом смотришь на своих людей – и все становится на места. Раньше было видение, что именно ты должен мотивировать команду и вести за собой. Сейчас это дорога с двусторонним движением. Мои коллеги сильно мотивируют меня, и мы продолжаем работать на победу.
То есть, команда стала источником ресурса?
Абсолютно. Спустя полтора года войны появилось понимание, что мы мотивируем друг друга. И я благодарна всей команде именно за это.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
