Рінат Ахметов – єдиний з українських мільярдерів, кому вдалося зберегти свій банк після великої чистки ринку, проведеної Національним банком у 2015–2016 роках. У 2020-му у його ПУМБу, на відміну від більшості конкурентів, справи йдуть вгору. Він достроково знизив частки кредитів пов'язаних компаній і водночас наростив частку ринку за активами. Нова епоха відкриває нові можливості
Forbes публікує скорочену і відредаговану для ясності версію інтерв'ю із СЕО ПУМБу Сергієм Черненком.
У 2020 році ПУМБ заробив 2,6 млрд грн прибутку. Навесні ви прогнозували, що через COVID-19 цей показник буде вдвічі нижче. Як вдалося перевершити свої ж очікування?
2020-й був дуже складним – вся банківська система провалилася приблизно на 30%. Ми ж за ефективністю бізнесу зуміли повторити результати попереднього року.
Найбільшим побоюванням було те, що падіння економіки сильніше позначиться на платоспроможності клієнтів. Цього не сталося, а наша консервативна кредитна політика виявилося виправданою у такій ситуації.
У корпоративному бізнесі ми залишилися у рамках бюджетних показників. У роздрібному бізнесі показники погіршилися, але не драматично. Завдяки програмам реструктуризації, які ми запропонували клієнтам, більшість із них до кінця року повернулися до нормального обслуговування.
Що драйвило зростання?
Ми дуже добре натреновані різними кризами, тому швидко зреагували. Буквально за вихідні перевели процеси на «дистанційку», перебудували організацію роботи відділень, супровід операцій. Водночас якість сервісу не постраждала.
Другий аспект: з травня почали активно повертатися на ринок кредитування, коли багато хто продовжував сумніватися.
Третій аспект: трансформація філософії роботи від підходу інтенсивних продажів до філософії підтримки клієнтів. Ми скасували комісію для бізнесу «на простоюванні», проводили реструктуризацію заборгованостей фізосіб і скасували ряд комісій.
Запустили потужну рекламну кампанію «Дамо кризі бій». Вона про те, як ПУМБ допомагає малому бізнесу пережити кризу. Вийшли з меседжем: «Готові вас підтримати!». І до нас прийшла рекордна кількість клієнтів: 120 000 роздрібних і 11 000 – корпоративних. Активи зросли більше, ніж у докризовий рік. При цьому їх якість залишається на дуже хорошому рівні.
Навіщо ви залучили рефінансування Національного банку?
Склалася унікальна ситуація: отримання рефінансування НБУ і вкладення цих грошей, наприклад, в облігації внутрішньої держпозики дає досить високу маржу. Це один із способів фінансування бюджету і можливість для банків отримати фіксовану прибутковість. Цією можливістю користуються багато банків. Спочатку ми консервативно спробували, подивилися на правила гри. Коли побачили, що все нормально, підвищили ліміт до 4 млрд грн і на цьому зупинилися.
Як позначиться на портфелі закінчення кредитних канікул?
Ми з грудня минулого року перевели позичальників у звичайний графік. Клієнти виявилися готові. Портфель залишився у такій же якості, як до кризи. Для клієнтів, які не мають змоги виходити з великих сум заборгованості, ми підготували програми довгої реструктуризації – заморожування боргу з розстрочкою на тривалий термін.
Були побоювання якогось протесту, відмови клієнтів обслуговувати кредити. Але вони не підтвердилися ні у корпоративному бізнесі, ні у роздрібному.
Чи були у минулому році скорочення персоналу?
Ми не скоротили жодної людини. Відразу сказали людям: «Не знаємо, як довго триватиме ця ситуація, але віримо, що зможемо перебудуватися, і ефективність кожного співробітника буде дуже потрібна». Я радий, що так і сталося. Обсяг бізнесу, який прийшов у другому півріччі, показав, що ми мали рацію. Так що це було виправдано і з економічної точки зору, і з психологічної: люди пережили локдаун без хвилювань щодо можливого скорочення. Незважаючи на простій, платили всім базову зарплату. Ті, хто працював із клієнтами, отримували підвищену оплату.
Який бізнес зараз основний – корпоративний чи роздрібний?
У минулому році роздріб трохи просів через доформування резервів, а у корпоративному бізнесі, навпаки, ситуація виявилася кращою. Цього року ми очікуємо повного рівноправ'я. Чому це важливо? Під час кризи фізособи завжди реагують на стрес першими, а корпоративні клієнти тримаються. Якщо криза затягується, починають просідати корпоративні клієнти, але до цього моменту відновлюється роздрібний бізнес. Така модель дозволяє компенсувати втрати одного бізнесу за рахунок іншого. Ми вважаємо це дуже здоровою формулою.
В яких галузях представлені корпоративні активи банку?
Ми працюємо з досить широким колом індустрій. Найбільша представленість – у сільському господарстві. Досить великим напрямком є торгівля – на гурт і роздрібна. Далі – переробна промисловість. В основному, харчова. Найменше складних машинобудівних індустрій. Їх у країні залишилося небагато, і вони перебувають у непростій ситуації.
Найменше ми працюємо з девелопментом, хоча він і показує хорошу динаміку розвитку. Напевно, позначається досвід 2008 і 2014 років, коли після зростання було різке падіння цін на нерухомість. Будівельна галузь перегріта. І рівень цін на нерухомість достатньо високий для бідної країни. У кінці року ми вирішили і туди активніше зайти – підтримали деякі девелоперські проєкти. Але у більш урізаному форматі, ніж з іншими галузями.
Активно розвиваємо лізинг. Минулого року, з урахуванням зростання будівництва, було багато проєктів лізингу будівельної техніки. Це стало для нас гарною нішею. Перед цим був великий бум на вагони, і ми теж взяли участь.
Були проєкти у малій «зеленій енергетиці». Ця галузь у минулому році опинилася у стресі, але завдяки грамотному структуруванню ніхто з клієнтів не перестав обслуговувати кредити. Тих грошей, які надходили або були накопичені заздалегідь, вистачило на обслуговування і погашення кредитів. Із великими проєктами у зеленій енергетиці ми не працюємо. Не можна сказати, що цей напрямок зараз у гарному стані. Є великі борги перед виробниками і, відповідно, труднощі з обслуговуванням позик.
Дефолт ДТЕК Енерго ніяк не позначився на портфелі банку?
Взагалі ніяк. У нас немає позик, виданих компаніям ДТЕК Енерго.
Минулого року ПУМБ організував віддалене відкриття рахунків для підприємців. Наскільки затребувана ця послуга?
Ми побачили тренд – бізнес хоче приходити до відділення тільки у разі, якщо потрібно взяти або здати гроші і, можливо, обговорити якісь складні питання, проєкти. Тому повноцінний дистанційний канал, який закриває всі питання – якісний кол-центр – явно виражена потреба. І у бізнесу вона набагато більше, ніж у фізосіб.
Перелічіть ваші ключові продукти у роздробі.
Ключові продукти – все, що пов'язано зі споживчим кредитуванням: кредитні картки і прямі споживчі кредити. Працюємо через магазини електроніки – фінансуємо покупку техніки. Видаємо кредити готівкою на будь-які потреби у відділеннях, мережі Express POS і за допомогою кредитних карток. Це основний драйвер, який ми розвиваємо, – основне зростання портфеля було саме за кредитними картками.
Кредитна картка є одним із масових продуктів. Потрібно знайти правильну комбінацію споживчих властивостей, яка приверне клієнтів, і правильну систему дистрибуції. З року в рік кількість кредитних карток у нашому портфелі зростає. Це говорить про те, що наш продукт конкурентоспроможний і успішний. Минулого року ми опинилися на другому місці за приростом загального портфеля. Левову частку дала кредитна картка.
Як ви боретеся з картковими шахраями?
Злочин номер один – соціальна інженерія (крадіжка грошей з рахунків клієнтів за допомогою з'ясування персональних даних). Ми багато інвестуємо, щоб вибудувати захист за допомогою програмних комплексів, – запровадити додаткову аутентифікацію, перевірку місцезнаходження. Створили спеціалізовані служби підтримки – кол-центри, куди клієнт може зателефонувати, щоб ми відреагували. Провадимо роботу з правоохоронними органами. Регулярно робимо penetration test наших систем за різними сценаріями. Це вразливі місця, тому що люди дуже довірливі.
Шахраї користуються тим, що клієнти самі надають доступ до інформації. І, на наш погляд, процедури зміни сім-карти у мобільних операторів були недостатньо захищеними – можна було легко отримати сім-карту, і з її допомогою – доступ до фінансів. У більшості випадків ми ухвалюємо рішення щодо компенсації банком втрат клієнта.
Банк продає страховки від шахрайства і від COVID-19. Це бізнес чи соціальна історія?
Соціальна. Доходи там копійчані. Ми даємо людям можливість усвідомленого вибору. Попит є.
Новий фінмоніторинг: минулого року почав діяти закон. Як минула адаптація до нових правил?
Це був колосальний виклик – довелося перебудуватися і клієнтам, і банкам. Нові правила дуже непрості. І банки повинні грати роль «поганих партнерів», які тиснуть на бізнес, відмовляють в обслуговуванні. Це певний стрес для банкірів – бути «поганими» нам дуже незручно. Більш того, багато зусиль довелося витратити на навчання клієнтів – пояснити нові правила. Це найважча складова.
Правила дуже здорові: бізнес повинен бути прозорим, сплачувати податки і уникати незаконних операцій. Але етап складної трансформації ліг на плечі банкірів. Ми справляємося, навчилися відмовляти клієнтам і виявляти погані операції. Це, швидше, психологічна, ментальна трансформація. Те, що раніше ти вважав нормальним, тепер не нормально. І ти повинен переконати у цьому клієнта.
Сергій Черненко: «Ми даємо людям можливість усвідомленого вибору». Фото Олександр Чекменьов
Минулого року банк достроково виконав узгоджений з НБУ графік зниження частки кредитів пов'язаних осіб до нормативного значення. Як ви пережили банківську чистку?
Нас врятувало те, що з 2008 року ми постійно проводили стрес-тести. Розуміли, що наша країна дуже вразлива до зовнішніх шоків. Відпрацьовували різні сценарії: що трапиться, якщо знову впаде курс або буде паніка. І готувалися – сформували велику подушку ліквідності і розробили сценарії, як себе поводити. Вони нам реально дуже допомогли.
У нашій системі корпоративного управління була дуже правильно вибудувана реакція на зміни регуляторного середовища. Банк висловив готовність грати за прозорими правилами. Коли умови змінилися, була важка розмова і складання графіка погашення. СКМ погасив у цей період за вимогами НБУ сотні мільйонів доларів.
СКМ ставиться до банку, як до бізнесу. А у бізнесу є дуже прості критерії: ефективність, стратегія і стійкість. Якщо сьогодні банк заробляє, а завтра все втрачає і потребує вливання грошей, це поганий бізнес. Спочатку, коли я прийшов працювати керівником банку, ми обговорювали це з наглядовою радою, з акціонерами. Наше завдання – побудувати ефективний бізнес.
Питання щодо перспективних вимог НБУ до капіталу банків, у яких висока частка споживчих кредитів: як це відіб'ється на капіталі банку?
Ці вимоги були анонсовані НБУ заздалегідь. Але є питання, яким буде графік уведення всіх цих вимог. Має бути збільшення буферів капіталу, відрахування за операційним ризиком і споживчим кредитуванням. Якщо всі ці вимоги будуть введені одразу, нашого капіталу вистачить. Але, на жаль, ми тоді не зможемо виплатити дивіденди за цей рік, хоча плануємо відпрацювати дуже успішно, – потрібно буде зберегти весь прибуток у вигляді додаткового буфера для капіталу.
Які дивіденди плануєте?
Цього року виплатимо 1,3 млрд грн дивідендів. Наша політика: 50 відсотків прибутку йде на дивіденди, 50 – на розвиток. Це наші плани – вони будуть реалізовані після підтвердження звітності аудитором. Цьогоріч буде другий рік, як ми платимо дивіденди.
Ви готові до стрес-тесту НБУ цього року? Які очікування?
У нас гарний запас капіталу, але треба пройти стрес-тест, щоб остаточно у цьому переконатися. Ступінь упевненості, що все буде добре, – дуже висока. Ми абсолютно готові і хочемо, щоб усе пройшло так, аби і комар носа не підточив.
Як наразі проводиться стрес-тестування?
Дистанційно за участі зовнішнього аудитора. Він додатково верифікує кількість активів. На поточний момент ми працюємо з KPMG.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
За часів першого локдауна ми обговорювали, що банку навіть не довелося сильно витрачатися на підготовку до віддаленого режиму роботи. Що змінилося за рік?
Ми інвестували у лептопи та доінвестували в IT-безпеку. Така кількість людей, що працюють дистанційно, підвищує певні ризики проникнення у систему. Потрібно бути готовими захищатися і реагувати. А в цілому наша система виявилася такою, що абсолютно адаптується, гнучкою, готовою до нового формату. Для мене самого це було сюрпризом. Ми думали, що все буде складніше.
Шукаємо новий формат організаційної структури. У кінці минулого року ухвалили рішення взяти за основу agile-підхід (здатність швидко адаптуватися до змін. – Forbes). Принаймні, у тій частині бізнесу, яка займається розвитком. Зараз розбудовуємо роздрібний бізнес – будуємо трайб (група команд, які працюють над одним проєктом. – Forbes). Це зовсім інший формат взаємодії всередині організації. Намагаємося зрозуміти, як організувати офіси, – де будуть місця для стендапів, а де – для спільної роботи. Ми перебудуємо один офіс, подивимося на помилки, отримаємо зворотний зв'язок і підемо далі. Рішення про переформатування всіх офісів уже прийнято.
Ситуація з COVID-19 не покращується. Які у вас прогнози на цей рік?
Зараз у нас більше оптимізму – почалася вакцинація в усьому світі. Цього року ситуація з вакцинацією в Україні, швидше за все, нормалізується. Ми очікуємо зростання економіки до 4%. Весна – початок літа – перехідний період, потім буде період відновлення.
Ваш прогноз курсу?
Очікую девальвацію гривні до кінця року до 10%. Багато що залежить від політики Національного банку – чи дозволить він зміцнитися гривні, чи залишить її на тому ж рівні. Думаю, курс буде достатньо прогнозованим, у зрозумілому коридорі – близько 30 грн/$.
Уявімо, проблема COVID-19 вирішена. Якою буде банківська система?
У період COVID-19 люди вимушено почали активніше користуватися інтернет-магазинами та інтернет-банкінгом. Відповідно, частка клієнтів, які обирають пріоритетним диджитал-канал взаємодії з банком, зростає. В інтервалі від трьох до п'яти років вона буде домінувати. Це не скасовує потреб людей і у фізичному контакті. Буде гібридний формат «фіджитал» — фізика і диджитал разом, але першим каналом буде диджитал.
Другий великий тренд – організація роботи офісів. Ми розуміємо, що потрібно перелаштовуватися під новий формат, де буде доступний і особистий контакт, і онлайн-складова. Повноцінно через Zoom, Teams і подібні додатки тримати емоційний контакт дуже важко. Важливо організувати такий формат роботи, щоб умовно 50% часу людина могла проводити дистанційно. Це стає стандартом.
Скільки ви інвестуєте у цифровізацію банку?
Ми щорічно подвоюємо обсяг інвестицій в IT і пов'язані сфери. Зараз це Data Management, створення всіляких моделей, зміна оргструктури. Фактично мова йде про застосування моделі продуктових IT-компаній на рівні банку. Це один із ключових напрямків, куди ми витрачаємо гроші. За п'ять років штат IT-розробників у банку збільшився з 50 до 450 осіб. Інвестиції у сервери і системи обчислюються мільйонами доларів.
Яким ПУМБ буде через п'ять років?
Я не хочу бути у лавах покоління амбітних банкірів, які яскраво засвітилися, а потім швидко згасли, залишивши після себе слід проблем. Ми намагаємося, щоб наші амбіції були реалістичними. Під силу стати першим українським банком у тих напрямках, які для себе обрали ключовими. Це робота з фізособами – кредитні картки і споживче кредитування, робота з малим і середнім бізнесом. Ми щороку вміємо покращувати швидкість розвитку і нарощувати обсяги, зберігаючи внутрішню якість.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
