Категорія: Компанії
Дата: 15 січня 12:40

Розмова поколінь. Яким досвідом поділилися керівник Bolt в Україні Сергій Павлик та гендиректор агрохолдингу «Астарта» Віктор Іванчик? Бесіда про мотивацію, правила лідерства і бізнес через п'ять років

Денис Кацило

Forbes

9 хв читання

Forbes зібрав за одним столом наймолодшого й одного з найдосвідченіших СЕО великих українських компаній. Керівник Bolt в Україні Сергій Павлик, 31, та гендиректор агрохолдингу «Астарта» Віктор Іванчик, 67, говорили про стратегію, лідерство, ефективне управління і найбільші ризики їхніх бізнесів.

Агропромисловий холдинг «Астарта» і сервіс для замовлення поїздок Bolt перебувають на різних полюсах за багатьма напрямами діяльності. Чого їхні керівники можуть навчитись один в одного?

Forbes організував бесіду ветерана українського корпоративного бізнесу Віктора Іванчика із Сергієм Павликом.

За результатами 2023-го Іванчик став переможцем премії Forbes «Підприємець року» у категоріі «Прозорість бізнесу та ділова репутація».

Павлик, за даними консалтингової фірми Korn Ferry, входить до списку наймолодших СЕО України.

Розмову скорочено і відредаговано для ясності.

Денис Кацило: В якій перспективі плануєте розвиток організації?

Сергій Павлик: Стратегічне планування охоплює період до п’яти років. Конкретніші плани будуємо на рік‑два. Операційне планування відбувається щомісяця і частіше з урахуванням факторів, що можуть впливати на наші фінансові показники. Наприклад, що людина розуміє під якістю, коли йдеться про сервіс замовлення таксі? Це ціна, швидкість прибуття автомобіля та комфорт. Усі ці речі легко оцифровуються і враховуються під час планування.

Цілі тісно перетинаються з місією компанії, яку сформульовано так: «Міста для людей». Намагаємося зробити пересування людей комфортнішими, зручнішими, швидшими. Це передбачає наявність різних альтернатив пересування, які стимулюють перехід від концепції володіння до концепції користування.

Віктор Іванчик: Традиційно бюджетуємося на рік. Стратегічні плани формуємо на пʼять. Двічі на рік стратегічні сесії. Безумовно, уточнюємо плани щокварталу і частіше за потреби.

Д. К.: Які конкурентні сили на вас впливають?

С. П.: Специфіка ринку в тому, що ми із конкурентами фактично працюємо з одними клієнтами – як водіями, так і пасажирами. Не секрет, що більшість користувачів мають кілька застосунків і фактично щоразу, викликаючи таксі, роблять вибір.

Тому, аби люди продовжували користуватися нашим сервісом, нам потрібно буквально щоразу пропонувати найкращі умови. Це тримає в тонусі. Тут уже стають у пригоді інструменти планування, які ми використовуємо, щоб забезпечити цей баланс, а також інвестиції, які дозволяють швидко масштабуватись.

В. І.: Оскільки агроринок профіцитний, на внутрішньому ринку ми конкуруємо якістю продукції, сприятливими умовами поставки, оплати тощо. На зовнішньому ринку ми конкуруємо відповідно до вже сформованої там моделі балансу пропозиції та попиту. Свою продукцію просуваємо у партнерстві з системними локальними ціннісними компаніями. І на цьому я постійно наголошую у розмовах із європейськими партнерами.

Віктор Іванчик, 67

Засновник і СЕО агропромхолдингу «Астарта» з моменту заснування в березні 1993 року

2022 року Astarta Holding, що з 2006‐го торгується на Варшавській біржі, збільшила виторг на 4%, до €510 млн, і отримала €65 млн прибутку. Консолідований виторг за перше півріччя 2023 року сягнув €287 млн (+32). 55% консолідованого виторгу генерує експорт. В управлінні 220 000 га сільгоспземель.

Щодо ринку Польщі. Тут ми виходимо на ринок із додатковим обсягом конкурентної продукції, і це впливає на польських фермерів. Водночас польським споживачам краще, адже ціни для них стають сприятливішими.

Але і в таких ситуаціях важливо шукати баланс інтересів, враховуючи, що європейський фермер отримує дотації, які обраховуються десятками мільярдів євро. В Україні цього і близько немає. Розраховуємо будувати довгострокові відносини з колегами в ЄС з урахуванням, що Україна може стати членом європейської спільноти вже в найближчі роки.

Структура бізнесу

Д. К.: Яку роль у компанії займає бюрократія? Як ви будуєте процеси взаємин між юнітами?

С. П.: У нас небагато бюрократії. Bolt 10 років, і компанія наближається до стадії зрілого, сталого бізнесу. Відповідно, це вимагає структурності, формалізації і певних політик. Ми працюємо на різних ринках, з великою кількістю локальних команд, і певний набір рекомендованих практик, підходів, правил допомагає досягти успіху фактично на будь‑якому ринку.

Важливо, щоб формалізація не заважала працювати ефективно. Банально, нам не потрібно відправляти один одному email, якщо можна скористатися месенджером типу Slack. Це ніби дрібниці, але з таких дрібниць формується ефективність діяльності команд і компанії в цілому.

В. І.: Коли ми були приватною компанією, безумовно, було більше централізації, компанія була заточена на лідерську модель. Із виходом на біржу ми запровадили систему корпоративного управління. На рівні ухвалення стратегічних рішень працює рада директорів, до якої входять і незалежні директори. За управління операційними компаніями холдингу відповідає українська команда топменеджерів – дирекція.

Категорично відкидаю речі, що бюрократизують роботу, але ми за порядок та системний підхід. Тому створили офіс управління проєктами і процесами, офіс із управління операційною ефективністю, інжиніринговий центр. Маємо сталу практику створення міжбізнесових кросфункціональних команд для генерації і впровадження нових ідей. Системні речі працюють.

Д. К.: Яка роль цифровізації в роботі ваших бізнесів?

В. І.: Цифровізуємо процеси через in‑house IT‑компанію AgriChain, яка з 2018 року розробляє єдину цифрову систему управління агробізнесом. Окрім забезпечення власних потреб, пропонуємо її продукти ринку.

С. П.: Цікавість нашого бізнесу полягає в тому, що ми маємо двох клієнтів із протилежними інтересами. Водій хоче заробити більше, а пасажирові цікаво поїхати якомога дешевше.

Відповідно, розуміючи скільки нам потрібно водіїв для того, щоб задовольнити попит і навпаки, ми можемо балансувати попит і пропозицію щомиті. Для цього використовуємо автоматизовані алгоритми на основі big data, які допомагають корегувати ціни. А також ручні алгоритми, які використовуємо з урахуванням наших розрахунків.

Сергій Павлик, 31

У Bolt із січня 2019 року, на позиції генерального менеджера – з лютого 2021-го.

Сервіс замовлення поїздок, доставки їжі, каршерингу й оренди електросамокатів та електровелосипедів. Глобальний штат – 4000 співробітників, в Україні – близько 100. Компанія представлена більш як у 45 країнах світу і охоплює понад 500 міст. В Україні працює у 27 містах.

В. І.: Заздрю по‑доброму, бо єдиний бізнес‑процес у вас дозволяє все чітко спланувати. Ми ж маємо велику кількість сегментів бізнесу з абсолютно різними процесами, технологіями, контролями та ризиками, зокрема природними.

Тому ми рухаємося поступово, диджиталізуючи один за одним процеси, наповнюючи системи якісною data, і тільки після цього розробляємо на основі штучного інтелекту інструменти для прогнозування та створення сценарного підходу до ухвалення управлінських рішень.

За останні 10 років ми вже накопичили серйозну базу даних. Працюємо зі світовими лідерами, такими як Planet Labs, One Soil, Sentinel Hub в інтеграції з платформою AgriChain. Тобто наша платформа поєднує наші накопичені дані з алгоритмами обробки інформації, враховуючи всі допоміжні сервіси, які ми отримуємо від цих світових компаній. Результат обробки даних уже дозволяє приймати рішення у режимі реального часу.

С. П.: В які строки ви плануєте це зробити?

В. І.: Три – п’ять років.

Культура, лідерство, команда

Д. К.: У чому вбачаєте роль лідера?

В. І.: Мені імпонують принципи роботи з командою Джеффа Безоса, які описані в книзі Браяна Думайна «Безономіка. Як Amazon змінює життя». Безос регулярно наближав до себе одного зі своїх топів на рік, тестував у щоденному режимі роботи, а згодом спрямовував на найперспективніші та найважливіші напрями діяльності.

Не скажу, що я буквально послуговуюся таким підходом, але для мене важливо бути якнайближче до перспективних керівників. Наша управлінська модель – це не one man show, а командна, колективна робота, в основі якої лежить колективна відповідальність із персоніфікацією на конкретних людях та напрямах.

Під час війни більш ефективною є лідерська модель управління. Лідер має показувати приклад. Усі завжди дивляться на першу особу: банки, партнери, колектив. Це час мікроменеджменту, із фокусом на конкретику. Але це тимчасово. І згодом знову варто повертатися до делегування.

Ми не підготуємо класних керівників, наступників, якщо вони не ухвалюватимуть рішення і не робитимуть помилок. Потрібно дозволяти людям робити помилки і вчитися на них.

Д. К.: Як впливає на мотивацію рівень енергії лідера? Як ви запалюєте очі людей?

В. І.: З людьми треба постійно працювати і говорити. Вони потребують не лише вертикальних, а й горизонтальних комунікацій. З 24 лютого, протягом 1,5 місяця, я проводив щоденні наради з керівниками напрямів, заступниками і головними спеціалістами – загалом до 100 людей. Потім перейшли на два рази на тиждень, потім щотижнево.

Я не тільки щось доносив, а й отримував зворотну інформацію про те, що відбувається на місцях. Тоді це дуже мобілізувало команду. І нині ми приділяємо комунікаціям багато уваги. Мої співробітники, котрих вважаю партнерами, мають чітко розуміти, чого від них очікують наші акціонери, я, як керівник.

С. П.: Завдання лідера – дати людям інструменти, які допоможуть їм самостійно розвʼязувати проблему. 3 іншого боку, ми, як компанія, часто перебуваємо у ролі першопроходців на різних ринках. Створювати індустрію цікаво, але і важко – немає до кого звернутися, спитати, бо ніхто цей шлях до тебе не проходив. І тут лідер потрібен для того, щоб згуртувати людей у правильному напрямку.

Я бачу свою роль у тому, щоб створювати умови, в яких люди почуватимуться забезпеченими, як фізично, так і духовно-матеріально. Основне – це спілкування з людьми – постійний контакт з усією командою. Важлива фінансова безпека. У нас усі працівники офіційно працевлаштовані, платимо білі зарплати.

Д. К.: Які проблеми в роботі з персоналом вирішуєте? Які компетенції в дефіциті?

В. І.: Найбільший виклик – мобілізація. У нас мобілізовано 478 людей, і вони переважно мають спеціальності, які нам конче потрібні: трактористи, водії, айтішники.

Зберігаємо для них робочі місця, виплачуємо заробітні плати, але нам також потрібно знайти їм заміну, аби забезпечити безперервність процесів. Тому велику увагу приділяємо професійному навчанню, кількість якого під час війни ми збільшили, мабуть, у півтора-два рази.

Окремо готуємо внутрішній кадровий резерв, такі люди згодом стають лідерами і драйверами змін у компанії. Вже третій рік діє програма з наступництва. Підготували 64 наступників на ключові посади. І, безумовно, дивимося на ринок, щоб підібрати людей, котрі мають схожі із нашими цінності.

Д. К.: Що допомагає перемагати в боротьбі за таланти?

С. П.: Наша система мотивації складається з кількох елементів. Перше – це фіксована зарплата, яка переглядається раз на рік, а також у разі карʼєрного зростання.

Також у кожного працівника є опціон, грубо кажучи, частка володіння компанії. І це дуже важливий елемент у розрізі нашої філософії підбору людей. Шукаємо відповідальних осіб, які мають підприємницький хист і високий рівень самостійності. Коли людина розуміє, що в неї є опціон, це така довгострокова, мотиваційна складова, яка спонукає відчувати себе співвласником бізнесу.

Д. К.: Який вплив на кількість робочої сили у ваших галузях матиме розвиток генеративного ШІ?

B. І.: Всі стають більш інноваційними, цифровими, і агросектор – не виняток. Ми вже активно використовуємо ШІ у роботі та процесах, але не для заміни людей, а для підвищення їхньої ефективності.

Впевнений, що ми не зможемо відмовитися від компетенцій людини, хоча деякі процеси, котрі не потребують високого професійного, інтелектуального рівня, треба перекладати на машину. Штучний інтелект має бути інструментом у професійних руках. І цих професійних рук сьогодні замало, їх треба підготувати та створити такі робочі місця, які б відповідали цим вимогам. Ми працюємо в цьому напрямку.

Майбутнє

Д. К.: Основні ризики для вас завтра?

В. I.: Головний виклик і ризик – логістичний. Зупинка роботи чорноморських портів. Херсон, Миколаїв узагалі не працюють. Великі порти Одеси лише зараз поступово починають відновлювати роботу. Нам вдалося і минулого, і цього року продати всю вироблену продукцію. Але у перспективі розвʼязання цієї проблеми – перетворитися з сировинної компанії на продовольчу.

Д. К.: Яким ви бачите свій бізнес за пʼять років?

С. П.: Ми напевно будемо публічною компанією. Якщо говорити про нові продукти, скоро пропонуватимемо сервіс замовлення їжі для корпоративного сектора. У довшій перспективі потреби людей не зміняться.

Люди вимагатимуть можливостей пересування. Можливо, в якийсь момент це будуть роботизовані таксі, ми не виключаємо цього, але в найближчі пʼять років робимо великий фокус на персональному електричному транспорті.

В. І.: Ми високотехнологічна компанія із максимально автоматизованими процесами, з використанням штучного інтелекту та максимальним продовженням ланцюга доданої вартості продукції.

Безперечно, ми прагнемо динамічного розвитку, тому для нас також важлива глобалізація – партнерство зі світовими та європейськими лідерами у галузях виробництва харчової продукції, біоенергетики, енергоефективності. Ми не можемо замикатися на внутрішньому ринку, потрібно виходити на зовнішні. І виходити чи розширювати свою присутність на зовнішніх ринках можна через глобальне партнерство.