Категория: Компании
Дата: 15 января 12:40

Разговор поколений. Каким опытом поделились руководитель Bolt в Украине Сергей Павлик и гендиректор агрохолдинга «Астарта» Виктор Иванчик? Беседа о мотивации, правилах лидерства и бизнесе через пять лет

Денис Кацило

Forbes

9 хв читання

Forbes собрал за одним столом самого молодого и одного из наиболее опытных СЕО крупных украинских компаний. Руководитель Bolt в Украине Сергей Павлик, 31, и гендиректор агрохолдинга «Астарта» Виктор Иванчик, 67, говорили о стратегии, лидерстве, эффективном управлении и наибольших рисках их бизнесов.

Агропромышленный холдинг «Астарта» и сервис для заказа поездок Bolt находятся на разных полюсах по многим направлениям деятельности. Чему их руководители могут научиться друг у друга?

Forbes организовал беседу ветерана украинского корпоративного бизнеса Виктора Иванчика с Сергеем Павликом.

По результатам 2023 года Иванчик стал победителем премии Forbes «Предприниматель года» в категории «Прозрачность бизнеса и деловая репутация».

Павлик, по данным консалтинговой фирмы Korn Ferry, входит в список самых молодых СЕО Украины.

Разговор сокращен и отредактирован для ясности.

Денис Кацило: В какой перспективе планируете развитие организации?

Сергей Павлик: Стратегическое планирование включает период до пяти лет. Более конкретные планы строим на год-два. Операционное планирование происходит ежемесячно и чаще с учетом факторов, влияющих на наши финансовые показатели. К примеру, что человек понимает под качеством, когда речь идет о сервисе заказа такси? Это цена, скорость прибытия автомобиля и комфорт. Все эти вещи легко оцифровываются и учитываются при планировании.

Цели тесно пересекаются с миссией компании, сформулированной так: «Города для людей». Пытаемся сделать передвижение людей более комфортным, удобным, быстрым. Это предполагает наличие разных альтернатив передвижения, стимулирующих переход от концепции владения к концепции пользования.

Виктор Иванчик: Традиционно бюджетируемся на год. Стратегические планы формируем на пять лет. Дважды в год стратегические сессии. Безусловно, уточняем планы ежеквартально и чаще при потребности.

Д. К.: Какие конкурентные силы на вас влияют?

С. П.: Специфика рынка в том, что мы с конкурентами фактически работаем с одними клиентами – как водителями, так и пассажирами. Не секрет, что большинство пользователей имеют несколько приложений и фактически каждый раз, вызывая такси, делают выбор.

Поэтому, чтобы люди продолжали пользоваться нашим сервисом, нам нужно буквально каждый раз предлагать лучшие условия. Это держит в тонусе. Тут уже пригодятся инструменты планирования, которые мы используем, чтобы обеспечить этот баланс, а также инвестиции, которые позволяют быстро масштабироваться.

В. И.: Поскольку агрорынок профицитный, на внутреннем рынке мы конкурируем качеством продукции, благоприятными условиями поставки, оплаты и т.д. На внешнем рынке мы конкурируем в соответствии с уже сложившейся там моделью баланса предложения и спроса. Свою продукцию продвигаем в партнерстве с системными локальными ценностными компаниями. И это я постоянно подчеркиваю в разговорах с европейскими партнерами.

Виктор Иванчик, 67

Основатель и СЕО агропромхолдинга «Астарта» с момента основания в марте 1993 года

В 2022 году Astarta Holding, с 2006-го торгующегося на Варшавской бирже, увеличила выручку на 4%, до €510 млн, и получила €65 млн прибыли. Консолидированная выручка за первое полугодие 2023 года достигла €287 млн (+32). 55% консолидированной выручки генерирует экспорт. В управлении 220 000 га сельхозземель.

Что касается рынка Польши. Здесь мы выходим на рынок с дополнительным объемом конкурентной продукции, и это влияет на польских фермеров. В то же время польским потребителям лучше, поскольку цены для них становятся более благоприятными.

Но и в таких ситуациях важно искать баланс интересов, учитывая, что европейский фермер получает дотации, исчисляемые десятками миллиардов евро. В Украине этого и в помине нет. Рассчитываем строить долгосрочные отношения с коллегами в ЕС с учетом того, что Украина может стать членом европейского сообщества уже в ближайшие годы.

Структура бизнеса

Д. К.: Какую роль в компании занимает бюрократия? Как вы строите процессы взаимоотношений между юнитами?

С. П.: У нас немного бюрократии. Bolt 10 лет, и компания приближается к стадии зрелого, устойчивого бизнеса. Соответственно, это требует структурности, формализации и определенных политик. Мы работаем на разных рынках, с большим количеством локальных команд, и определенный набор рекомендуемых практик, подходов, правил помогает добиться успеха фактически на любом рынке.

Важно, чтобы формализация не мешала эффективно работать. Банально нам не нужно отправлять друг другу email, если можно воспользоваться мессенджером типа Slack. Это вроде мелочи, но из таких мелочей формируется эффективность деятельности команд и компании в целом.

В. И.: Когда мы были частной компанией, безусловно, было больше централизации, компания была заточена под лидерскую модель. С выходом на биржу мы внедрили систему корпоративного управления. На уровне принятия стратегических решений работает совет директоров, в который входят и независимые директора. За управление операционными компаниями холдинга отвечает украинская команда топ-менеджеров – дирекция.

Категорически отвергаю бюрократизирующие работу вещи, но мы за порядок и системный подход. Поэтому был создан офис управления проектами и процессами, офис по управлению операционной эффективностью, инжиниринговый центр. Есть устойчивая практика создания межбизнесовых кроссфункциональных команд для генерации и внедрения новых идей. Системные принадлежности работают.

Д. К.: Какова роль цифровизации в работе ваших бизнесов?

В. И.: Цифровизируем процессы через in-house IT-компанию AgriChain, которая с 2018 года разрабатывает единую цифровую систему управления агробизнесом. Кроме обеспечения собственных потребностей, предлагаем ее продукты рынка.

С. П.: Интерес нашего бизнеса заключается в том, что у нас есть два клиента с противоположными целями. Водитель хочет заработать побольше, а пассажир – поехать подешевле.

Соответственно, понимая, сколько нам нужно водителей для того, чтобы удовлетворить спрос и наоборот, мы можем балансировать спрос и предложение ежесекундно. Для этого используем автоматизированные алгоритмы на основе big data, помогающие корректировать цены. А также ручные алгоритмы, используемые с учетом наших расчетов.

Сергей Павлик, 31

В Bolt с января 2019 года, на позиции генерального менеджера – с февраля 2021-го.

Сервис заказа поездок, доставки еды, каршеринга, аренды электросамокатов и электровелосипедов. Глобальный штат – 4000 сотрудников, в Украине – около 100. Компания представлена более чем в 45 странах мира и охватывает свыше 500 городов. В Украине работает в 27 городах.

В. И.: Завидую по‑доброму, поскольку единственный бизнес‑процесс у вас позволяет все четко спланировать. У нас же большое количество сегментов бизнеса с совершенно разными процессами, технологиями, контролями и рисками, в том числе естественными.

Поэтому мы двигаемся постепенно, диджитализируя один за другим процессы, наполняя системы качественной data, и только после этого разрабатываем на основе искусственного интеллекта инструменты для прогнозирования и создания сценарного подхода к принятию управленческих решений.

За последние 10 лет мы уже накопили серьезную базу данных. Работаем с мировыми лидерами, такими как Planet Labs, One Soil, Sentinel Hub в интеграции с платформой AgriChain. То есть наша платформа сочетает наши накопленные данные с алгоритмами обработки информации, учитывая все вспомогательные сервисы, которые мы получаем от этих мировых компаний. Результат обработки данных позволяет принимать решения в режиме реального времени.

С. П.: В какие сроки вы планируете сделать это?

В. И.: Три – пять лет.

Культура, лидерство, команда

Д. К.: В чем видите роль лидера?

В. И.: Мне импонируют принципы работы с командой Джеффа Безоса, которые описаны в книге Брайана Думайна «Безономика. Как Amazon меняет жизнь». Безос регулярно приближал к себе одного из своих топов в год, тестировал в ежедневном режиме работы, а затем направлял на наиболее перспективные и важные направления деятельности.

Не скажу, что я буквально использую такой подход, но для меня важно быть как можно ближе к перспективным руководителям. Наша управленческая модель – это не one man show, а командная, коллективная работа, в основе которой лежит коллективная ответственность с персонификацией на конкретных людях и направлениях.

В ходе войны более эффективна лидерская модель управления. Лидер должен показывать пример. Все всегда смотрят на первое лицо: банки, партнеры, коллектив. Это время микроменеджмента с фокусом на конкретике. Но это на время. И впоследствии вновь следует возвращаться к делегированию.

Мы не подготовим классных руководителей, преемников, если они не будут принимать решения и не будут совершать ошибки. Нужно разрешать людям делать ошибки и учиться на них.

Д. К.: Как влияет на мотивацию уровень энергии лидера? Как вы зажигаете глаза людей?

В. И.: С людьми нужно постоянно работать и говорить. Они нуждаются не только в вертикальных, но и в горизонтальных коммуникациях. С 24 февраля, в течение 1,5 месяца, я проводил ежедневные совещания с руководителями направлений, заместителями и главными специалистами – всего до 100 человек. Потом перешли на два раза в неделю, затем еженедельно.

Я не только что-то доносил, но и получал обратную информацию о происходящем на местах. Тогда это очень мобилизовало команду. И сейчас мы уделяем коммуникациям много внимания. Мои сотрудники, которых считаю партнерами, должны ясно понимать, чего от них ожидают наши акционеры, я, как руководитель.

С. П.: Задача лидера – дать людям инструменты, которые помогут им самостоятельно решать проблему. С другой стороны, мы как компания часто находимся в роли первопроходцев на разных рынках. Создавать индустрию интересно, но и трудно – не к кому обратиться, спросить, потому что никто этот путь до тебя не проходил. И тут лидер нужен для того, чтобы сплотить людей в правильном направлении.

Я вижу свою роль в том, чтобы создавать условия, в которых люди будут чувствовать себя обеспеченными, как физически, так и духовно-материально. Основное – это общение с людьми – постоянный контакт со всей командой. Важна финансовая безопасность. У нас все работники официально трудоустроены, платим белые зарплаты.

Д. К.: Какие проблемы в работе с персоналом решаете? Какие компетенции в дефиците?

В. И.: Самый большой вызов – мобилизация. У нас мобилизовано 478 человек, и они преимущественно имеют специальности, которые нам очень нужны: трактористы, водители, айтишники.

Сохраняем для них рабочие места, выплачиваем заработные платы, но нам также нужно найти им замену, чтобы обеспечить непрерывность процессов. Поэтому большое внимание уделяем профессиональному обучению, объем которого во время войны мы увеличили, вероятно, в полтора-два раза.

Отдельно готовим внутренний кадровый резерв, такие люди со временем становятся лидерами и драйверами перемен в компании. Уже третий год действует программа преемственности. Подготовили 64 преемника на ключевые должности. И, безусловно, смотрим на рынок, чтобы подобрать людей, имеющих схожие с нашими ценности.

Д. К.: Что помогает побеждать в борьбе за таланты?

С. П.: Наша система мотивации состоит из нескольких частей. Первая – это фиксированная зарплата, которая пересматривается раз в год, а также в случае карьерного роста.

Также у каждого сотрудника есть опцион, грубо говоря, доля владения компании. И это очень важный элемент в разрезе нашей философии подбора людей. Ищем ответственных сотрудников, имеющих предпринимательский дар и высокий уровень самостоятельности. Когда человек понимает, что у него есть опцион, это такая долгосрочная, мотивационная составляющая, которая побуждает чувствовать себя совладельцем бизнеса.

Д. К.: Какое влияние на количество рабочей силы в ваших отраслях будет иметь развитие генеративного ИИ?

B. И.: Все становятся более инновационными, цифровыми, и агросектор – не исключение. Мы уже активно используем ИИ в работе и процессах, но не для замены людей, а для повышения их эффективности.

Уверен, что мы не сможем отказаться от компетенций человека, хотя некоторые процессы, не требующие высокого профессионального, интеллектуального уровня, нужно переводить на машину. Искусственный интеллект должен быть инструментом в профессиональных руках. И этих профессиональных рук сегодня мало, их надо подготовить и создать такие рабочие места, которые отвечали бы этим требованиям. Мы работаем в этом направлении.

Будущее

Д. К.: Основные риски для вас завтра?

В. I.: Главный вызов и риск – логистический. Остановка работы черноморских портов. Херсон, Николаев вообще не работают. Крупные порты Одессы только сейчас постепенно начинают возобновлять работу. Нам удалось и в прошлом, и в этом году продать всю произведенную продукцию. Но в перспективе решение этой проблемы – превратиться из сырьевой компании в продовольственную.

Д. К.: Каким вы видите свой бизнес через пять лет?

С. П.: Мы, наверное, будем публичной компанией. Если говорить о новых продуктах, то скоро будем предлагать сервис заказа еды для корпоративного сектора. В более долгой перспективе потребности людей не изменятся.

Люди будут нуждаться в возможностях передвижения. Вероятно, в какой-то момент это будут роботизированные такси, мы не исключаем этого, но в ближайшие пять лет делаем большой фокус на персональный электрический транспорт.

В. И.: Мы высокотехнологичная компания с максимально автоматизированными процессами, с использованием искусственного интеллекта и максимальным продолжением цепи добавленной стоимости продукции.

Несомненно, мы стремимся к динамичному развитию, поэтому для нас также важна глобализация – партнерство с мировыми и европейскими лидерами в области производства пищевой продукции, биоэнергетики, энергоэффективности. Мы не можем запираться на внутреннем рынке, нужно выходить на внешние. Выходить или расширять свое присутствие на внешних рынках можно через глобальное партнерство.