Швидкість у війні та бізнесі народжує енергію, створює можливості, похитує самовпевненість ворога й конкурента. Чому мало компаній і країн нею користуються? Опанувати мистецтво швидкості складно, це навичка і наука, вважає партнер консалтингової компанії Oliver Wyman Адріан Сливоцький. Хороша новина – у нього є 24 інструменти, як це зробити
Отримуйте інсайти, що дають перевагу: підпишіться на Forbes Digital та завжди будьте на крок попереду у світі бізнесу.
Від 49 грн на місяць!
Час важить. Він гальмує дію на кожному кроці. Майстри часу перетворюють його з ворога на найефективнішого союзника. Нехай час важить. Але не для вас, а для ворога.
Як систематично вивчити найефективніші засоби прискорення? Чи існує випробуваний та водночас не повною мірою використаний інструментарій?
Перевірмо 24 закони швидкості.
1. Рівнобіжна розробка
У кожному процесі є завдання, що вимагають суворої черговості. Але існують і такі, які можна виконати паралельно. Ми занадто часто відкидаємо цю можливість.
Яскравий приклад – фармацевтична компанія Merck 1980-х років під керівництвом доктора Роя Вегелоса. Панівне припущення в галузі – етапи розробки мусять бути виконані в усталеному порядку. Вегелос поставив запитання: «Чому?». Після скрупульозного аналізу виявилося: велику кількість завдань можна виконати паралельно, скорочуючи час розробки на 15–20%.
Merck стали абсолютним майстром рівнобіжної розробки, тотально випереджаючи конкурентів. За 15 років компанія створила 15 ліків-«блокбастерів» – більше, ніж четверо конкурентів, разом узятих.
2. Зворотний зв’язок
Це вкрай болісна (кому приємна критика?), але прибуткова гра. Тільки користувач може сказати, що спрацьовує, що найважливіше, що другорядне, а що третьорядне. Без цієї інформації стратегічна швидкість неможлива.
Маркетплейс Amazon випускає невідшліфовані програми спеціально для того, щоб отримати максимум інформації від ринку. Це створює фокус та веде до кращого і швидшого її завершення.
Сама інформація необхідна, але недостатня.
3. Відкладати або навіть вилучати другорядне
Коли користувач вказує на другорядні речі, їх треба відкласти на другу або й на третю версію. Це вимагає сталевої наполегливості та відваги.
Корисний взірець – Стівен Сінофскі, менеджер у Microsoft, що врятував розробку операційної системи Vista. До нього весь час приходили працівники з «хорошими ідеями». Дуже радо він відповідав: «Так! Але скажіть, які завдання я повинен вилучити, щоб звільнити місце для вашої ідеї?» Дуже скоро до нього перестали підходити, і він закінчив проєкт вчасно.
Найважче – припинити роботу над третьорядним. Скромна порада: якщо користувач сказав, що зовсім не переймається чимось, навіщо ми витрачаємо на цю справу час?
4. Шукати вузькі місця
Для майстрів швидкості це прекрасна гра.
Що нас найбільше гальмує? У книзі The Goal автор Еліягу Ґолдратт чудово продемонстрував нищівний ефект bottlenecks у процесах. Його порада: постійний пошук вузьких місць. Пріоритет – віднайти найболючіший затор та усунути його. Темп розробки миттю покращиться. Відтак одразу треба шукати другий і третій затори.
Гра в «пошук заторів» дає унікальну винагороду: вся команда відчуває полегшення, прискорення, навіть розгін. Це ніби машина, що їхала на швидкості 30 км/год, далі розігналася до 50 км/год і навіть до 80 км/год. Дух підноситься, і всі в команді стають чутливими до запиту, де ще можна віднайти засоби підвищити швидкість.
5. Переосмислити процес від А до Я
Свого часу майстрами відточених процесів були японці. Вишколені Вільямом Демінгом, якого, до речі, не слухали в Америці, японці стали фанатиками якості та спрощення робочих процесів.
Класичний приклад – спільна компанія Yokogawa Hewlett-Packard. Японці ретельно перевірили кожен етап виробничого процесу, шукаючи, що можна усунути, скомбінувати або спростити. Врешті-решт знизили кількість етапів у виробництві з 25 до 15.
«Тільки користувач може сказати, що спрацьовує, що найважливіше, що другорядне, а що третьорядне. Без цієї інформації стратегічна швидкість неможлива» Фото Getty Images
6. (Не) вбивати припущення
Гра у перевірку припущень і початок з нуля дає глибоке задоволення та неймовірні наслідки. За останні 100 років маємо декількох майстрів цієї гри. Результати разючі. Генрі Форд «поніс роботу робітнику», використовуючи складальний конвеєр. Знизив час на складання машини з 12 годин до 90 хвилин.
Малком Маклін («Король контейнерів») у 1950-х сказав: «Навіщо вантажити судно? Завантажуймо коробку і двигуном вкладаймо її на судно». Так кошт впав з $5,86 за тонну до 16 центів. Час прискорився на 3х–10х.
Джефф Безос шукав програмістів, котрі могли виконати складне завдання за одну третину стандартного часу. Він їх знайшов, вишколив і змінив культуру компанії.
7. Перехопити дефект
Виправити дефект на першому етапі розробки – копійки. На останньому – сотні гривень. Але всі забувають, що запізнілі правки коштують тисячі й тисячі гривень за вартістю часу. Навіть мільйони. Товар майже готовий, а потім – тижні на правки та зволікання із запуском.
У теології це називається найсмертельнішим з усіх гріхів.
8. Знайти червоточину
У фізиці існує поняття «червоточина». Це ніби спосіб подорожування не поверхнею простору, а скрізь його шари.
Для нас усіх ціль – віднайти цю червоточину в часопросторі нашої справи. Або сконструювати її, використовуючи всі закони швидкості.
9. Вивчити Сальвадора Далі
Поставимо перед собою дві картини Далі: ліворуч «Постійність памʼяті», праворуч – «Живий натюрморт». Запитаймо себе: чи наш час не розтягується, не топиться у лівій картині? Чи в нас усе динамічно літає, навіть осягає неможливе, як у правій картині?
10. Реченець (дедлайн)
Ми звикли, що реченець – це засіб адміністративний, що вводить певний сенс упорядкованості в нашу працю. Для майстрів швидкості дедлайн – стратегічний і один з найпотужніших засобів.
Реченець залежний від обставин. Він різний у мирні часи та часи війни. Він має перебувати на грані можливого й неможливого. Це чудовий засіб захопити увагу всіх членів команди. Він має створювати квантово вищий рівень енергії в компанії.
Так зробила рада директорів автогіганту Toyota під час розроблення моделі Prius, встановивши «неможливий дедлайн». Час розробки на кілька місяців скоротився. Витвір уваги та енергії – немислимий.
11. Культура
Як ми про себе говоримо? Чи ми найякісніші та найшвидші в нашій галузі? Чи отримуємо фідбек від користувачів раніше від інших? Чи виловлюємо дефекти якнайраніше в кожному процесі? Чи в нас плани діяти швидші у майбутньому, ніж зараз?
Швидкість – це не велич і не туманне бажання. Це наука, сувора дисципліна, стан мислення і розуму. Це використання кожного закону швидкості на користь покупця і на користь перемоги.
12. Абсолютна підготовка.
Компанія CC Myers – майстер дорожнього будівництва і майстер часу. Де інші будують 180 днів, вони – 100. Таємниця: прискіплива та детальна підготовка працівників, матеріалів, дозволів, компонентів.
13. Pit Stop.
Зайдіть на YouTube і впишіть: «Formula I Pit Stops 1950 & Today». Побачите, як робилася зупинка гонщика у місці ремонту в 1953‐му порівняно з 2023‐м. Єдине питання: чому так довго тривали переміни процесу?
14. Premortem.
Психолог Гері Кляйн написав коротку геніальну статтю: Performing a project Premortem (HBR, September 2007). Його порада: із початку проєкту приділяти кілька годин на прогнозування. Треба уявити, що проєкт провалився, й визначити всі причини цього провалу.
Відтак для кожної проблеми виробити розв’язання наперед. Заощадите тижні часу.
15. Video replay.
Щоп’ятниці команда збирається й перевіряє події тижня. І ставить питання: де могли ми рухатися швидше? Відповіді часто болючі, але вони задають вектор на наступний тиждень, місяць або рік. Ключ: ніколи не повторюємо помилку вдруге.
16. 30 хвилин.
Щовечора керівник проєкту замислюється: що спробувати завтра, аби прискорити роботу команди? Які експерименти провести? Тоді з них вибирає один – і виконує.
17. Постійний пошук.
Історія асиметричної гри сповнена яскравих хитрощів. Нехай команди постійно вишукують винайдені кимось підходи, що допоможуть скоротити час, навіть якщо на 5–10%.
18. Gamification.
Гра – потужний чинник, що мотивує людей до більш ефективних зусиль. Чи існує в компанії дух здорової конкуренції? Чи можна організувати конкурс між командами: хто краще та швидше виконає завдання?
Щоб здобути перемогу, потрібні зухвалість та винахідливість. Відтак команди вчаться одна в одної – і скарбниця корисного досвіду й винаходів наповнюється.
19. Off the shelf (готові рішення).
Проєкт Mars Sojourner досяг мети за нечувано низький кошт та короткий час. Одна з головних засад – не розробляти те, що вже існує.
20. 20 волонтерів.
Чи оформлена наша ціль так, аби привабити інших докласти рук до нашої справи? Подивіться, наприклад, на Wikipedia, Khan Academy чи ВRАС та багато інших благодійних організацій. Подивіться на мілтек‐компанії, що залучають до праці студентів.
21. Шукайте союзників.
Перша засада майстра часу – не вкладати час у те, що інші роблять краще за тебе. Вражаючий приклад – Apple iPod. Понад 80% його складових частин розроблені спільниками.
Внесок Apple – задум, розуміння потреб користувачів, дизайн, цілісна архітектура та Apple Store. Результат: розробка здійснена вдвічі швидше – за дев’ять місяців замість 18.
22. Інформаційний потік.
Інформація – цікаве явище. Невидима, недоторканна, але вирішальна. У розробці Toyota Prius усі 300 працівників – від R&D до виробництва – працювали в одній кімнаті. Так усунули просторові та організаційні бар’єри, уможливили якнайшвидший особистий зв’язок.
У команді Mars Sojourner організація була побудована не ієрархічно, а горизонтально – задля блискавичного поширення інформації.
23. Вичавити повітря.
Перевірте історію останньої розробки товару чи будови нової фабрики. Скільки часу пішло на працю, а скільки на очікування? Як довго чекали зустрічі комітету, найму працівників, доставки матеріалів.
Годинник цокає, а просування вперед немає. Якщо намалювати горизонтальні стовпчики, де чорний – «праця», а білий – «очікування», білий часто домінує. Одним із перших це зауважив гендиректор фармкомпанії Merck у 1980‐х Рой Вагелос. Він виділяв невеликі ресурси для кращої підготовки та координації, і це розвʼязувало супердорогі проблеми.
24. 100% чи 90%?
Часом досконалість у розробці необхідна. Але у багатьох випадках 90% вистачає, а останні 10% створюють довжелезну затримку. І перетворюються на стратегічне запізнення. Ключ – перевіряйте за допомогою користувача, що необхідне, а що другорядне. «Ця характеристика товару для мене на вагу золота. А про ці я не дбаю», – такі слова – ваше золото.
Рішення «100% чи 90%?» складне і некомфортне. Але у багатьох випадках «готово на 90% сьогодні» краще ніж «на 100%, але за пів року».
Це уможливлює швидший випуск, зворотний звʼязок, продажі та ресурс для розвитку, залишає менше простору майбутнім конкурентам.
Абсолютний майстер підходу – Білл Гейтс. У його стратегії завжди були варіації 1.0, 2.0, 3.0. 1.0 – сирий, ледве придатний до вжитку, добре, якщо готовий на 60%. Користувачі лаяли, рецензенти гуділи. Випуск 2.0 – радикально кращий. Користувачі закуповували пропозицію. 3.0 – завойовував велику частку ринку.
Чи тільки 24 закони швидкості? Аж ніяк. Це лише ті, що вже давно винайшли. До них треба додати пункти 25, 26, 27, 28, 29, 30… Це ті хитрощі часу, що ви із командою винайдете, коли ігри швидкості почнуться у ваших компаніях.
Матеріал опубліковано у журналі Forbes Ukraine №5 [32] за жовтень – листопад 2024 року.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
