Уродженець Дніпра Олег Рогинський, 34, уміє домагатися свого попри складності та невдачі. У дитинстві він мріяв навчатися за кордоном – і здобув диплом Бостонського університету. Мріяв стати технологічним підприємцем – і керує вже другим успішним стартапом, незважаючи на провал свого першого проєкту, онлайн-фотожурналу (в Instagram ця ідея вистрілила)
Нині Рогинський робить People.ai – «інтелектуального помічника» для продавальників і менеджерів, орієнтованого на найбільші американські компанії. Його алгоритми накопичують і переробляють дані, щоб підказати, як вичавити із кожної угоди максимум. «Їхній горизонт зростання безмежний, а відрив від конкурентів то вищий, що більше даних накопичується у графі», – казав про компанію Рогинського керівний партнер венчурного фонду Mindrock Capital Григорій Трубкін. Mindrock, за даними видання RB, інвестував у People.ai приблизно $7 млн, сподіваючись, що капіталізація компанії зросте до $10 млрд.
Коли у травні 2020 року редакція Forbes Ukraine ламала голову над обкладинкою першого номера, Рогинський був одним із двох фаворитів. Вибір зрештою зробили на користь одного із засновників фінтех-стартапу Revolut Влада Яценка.
Член наглядової ради «Фармака» Петро Чернишов поговорив із Рогинським про те, що спільного у його компанії з Tesla Ілона Маска, чи існує «штучний інтелект» (ШІ) насправді і чи готовий підприємець віддати свої статки на благодійність.
Forbes публікує скорочену і зредаговану для зрозумілості версію інтерв’ю.
Чи правильно я розумію, що твій продукт виглядає так: беруться типові помилки і типова поведінка продавців і будується велика рекомендаційна система, базована на патернах?
Так. Поліпшення будь-якого бізнес-процесу складається з трьох частин. Перша – інспекція (що і як ми робимо). Друга – бенчмаркінг (порівняння з найкращими на ринку). І третя – коучинг (зміна поведінки). Щотижня ми проходимо цей процес, щоразу покращуючи поведінку команди на 0,5%. Як наслідок – за рік вона поліпшується в 10 разів.
Це те ж саме, що й система Toyota plan-do-check-act?
Ні. PDСA – це система, що дозволяє покращити бізнес-процеси. А наша система дає змогу постійно підвищувати якість роботи за допомогою даних.
Ти говориш в інтерв’ю, що твій продукт побудований на ШІ. Подібне твердять багато стартапів, а на практиці часто виявляється, що це просто запити SQL, а термін ШІ – для підвищення оцінки компанії. Чим доведеш, що в тебе реально є ШІ?
ШІ взагалі немає. Це класичний machine learning, що існує останні 30 років. Просто люди придумали гарне словосполучення, яке позначає все, чого вони не в змозі зрозуміти.
Тобто це маркетинг?
Так. Усі алгоритми з ШІ, або machine learning, є у відкритому доступі. Уся справа в кількості унікальних даних, до яких ви маєте доступ. У вас вийде великий успішний бізнес, тільки якщо ви можете побудувати унікальний дата-сет.
Тобто в Ілона Маска всього-на-всього є величезний дата-сет, але немає ніякого ШІ?
Я б сказав, що це якесь наближення до ШІ.
Що таке Tesla? Це система, яка змушує кожного користувача збирати для неї дані. Коли дорогою їде Tesla, всі камери пишуть відео. Що більше людей їздять на Tesla, то більша в Маска таблиця із SQL, за допомогою якої він бачить більше ситуацій.
У тебе серйозний стартап із гарними продажами. Чим на такій стадії має займатися СЕО? У мене п’ять варіантів: фандрайзинг, стратегія, операційний менеджмент, рекрутинг і розвиток бізнесу. Що скажеш?
Я займаюся всім, окрім операційного менеджменту. Фандрайзинг і стратегія повністю на мені. Рекрутинг на мені на рівні побудови систем. Я займаюся управлінням своїми підлеглими та фільтрацією менеджменту інших рівнів. Беру участь в інтерв’ю, але не ухвалюю одноосібних рішень. Бізнес-розвиток у нас переплетено зі стратегією. Я працюю зі стратегічними партнерами, будую відносини з іншими компаніями.
Олег Рогинський, засновник People.ai.
В одному з інтерв’ю ти сказав, що у тебе немає конкурентів. Поясни чому?
У нас дуже подібна система з Маском. Коли їдеш за кермом Tesla, машина записує твою активність і те, що відбувається навколо. Потім вони тренують на цьому свій machine learning, щоб Tesla краще кермувала. Ми використовуємо такий самий принцип: записуємо все, чим співробітники займаються на роботі, і створюємо моделі, які допомагають їм бути ефективнішими. У нас немає конкурентів, тому що ми побачили ці можливості на три-чотири роки раніше за інших. І відтоді послідовно будували свою компанію. А коли всім стало зрозуміло, що ми робимо, у нас уже був дуже великий дата-сет.
Скільки часу займає підключення нової компанії до твоєї системи?
За 2020 рік ми скоротили період запуску нового клієнта із дев’яти місяців до чотирьох тижнів. Розбили процес запуску на етапи, проаналізували, на що витрачається час, багато автоматизували. Де не змогли, поставили людей, яких дуже добре тренували.
Який у вас churn rate?
У нас є дві метрики churn rate. Перша – сумаризація за період часу. Наприклад, ви ввійшли в рік із певною кількістю клієнтів. Скільки з них пішло, а скільки докупили послугу?
І NDR. Він у нас становить 147%. Тобто кожні $10 млн приносять майже $5 млн упродовж року.
Стартапи – це хайп чи серйозно? Адже вони зазвичай багато разів перепродуються від фонду до фонду, доки не доходять до звичайного інвестора. І часто в кінці ланцюжка все закінчується сумно. Згоден?
Ні. Я вважаю стартапи не хайпом, а найефективнішою структурою зі створення тимчасових монополій. Є чудова книжка Пітера Тіля Zero to One. Її ідея в тому, що мета стартапу – створити монополію і максимально довго її утримувати. Багато українських підприємців намагаються заснувати продуктові IT-компанії в Україні.
Якщо українська компанія переїжджає до Штатів, на скільки одразу зросте її вартість?
Ні на скільки. Можна будувати класні компанії в Україні і погані в Кремнієвій долині. Але є типи компаній, які не створиш з України. В2В з України побудувати неможливо, бо вони ґрунтуються на tribal knowledge, доступному тільки у США, і доступі до американських клієнтів, яким важлива репутація і те, як далеко ви перебуваєте від китайських і російських хакерів.
Як збільшити шанс вирощувати великі продуктові IT-компанії на території України та з українською реєстрацією?
Перше – навести лад з оподаткуванням. Друге – запровадити експортний режим на IT-продукти з погляду інтелектуальної власності. В Америці ці правила дуже прості і це дає змогу нам працювати з будь-якою країною і спокійно спати вночі. Третє – це база захисту інтелектуальної власності. У нас 47 патентів і ще 77 – у процесі видачі. Якщо в Америці хтось зайде на нашу територію по патентах, розбір польотів буде дуже швидким.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Чого тебе навчив кейс із GameStop?
Того, що кожного разу, коли інвестори дістають нову іграшку, ми отримуємо світову фінансову кризу. У 2001 році був IT-bubble, коли перші компанії дозволили торгувати акціями через інтернет, і безліч людей без досвіду почали це робити. У якийсь момент можна було купити акції вранці і продати ввечері, заробивши 30%.
Якщо E-Trade 2001 року уможливив купувати акції сидячи за столом, Robinhood дав змогу робити це лежачи на дивані. Кількість неосвічених інвесторів зросла на порядки. До цього треба додати $6 трлн, які Америка надрукувала за останній рік. Куди вони пішли? Народ купив нові тостери. 20% маржі осіло у власників малого бізнесу. Далі вони сіли на диван, відкрили Robinhood і без комісії купили акції Snowflake.
Протягом трьох – шести місяців ці $6 трлн зайшли назад в американську економіку як купівля акцій. Хто їх продавав? Венчурні фонди, які вклали в IT-компанії п’ять років тому і вкладають у People.ai тепер. Вони одержали ці гроші назад і знову запустили їх у роботу. Тобто ці $6 трлн просто перейшли у венчурні гроші, а оцінки стартапів зросли в 10 разів.
У будь-якого засновника компанії бувають моменти, коли гра здається програною. Як із ними боротися?
Потрібно розбити проблему на частини: «що добре?» і «що погано?», «де можна підтягнути?» і «де ми вже програли?». Тоді проблема одразу зменшується в розмірі. Будь-яку ситуацію, де здається, що тут тобі й край, можна перетворити на конкретний план дій.
Іноді компаніям справді буває край.
Так найчастіше буває, коли народ починає думати: «Нам гайки» – замість того щоб думати, як розв’язати проблему.
IT-підприємці створюють складні технологічні компанії. Чи можуть вони керувати міністерствами або країнами?
Я вражений тим, що робить українське Міністерство цифрової трансформації. В Америці ці процеси працюють значно складніше. В Україні шлях диджиталізації державних сервісів та боротьби з бюрократією пройдено наразі на 5–10%. Але це класний приклад того, як гарна технологічна скрам-команда, котрій дали повноваження й бюджет, може здійснювати реальні зміни в державі.
Чи можуть такі команди побороти не відсутність процесів, а корупцію?
Гадаю, так. Принаймні, дивлячись на Україну, мені здається, що це може працювати. Прозорість і диджиталізація процесів – це те, що дає результат у боротьбі з корупцією. Іншого шляху немає.
В Україні є IT-підприємці, які ростуть і переїжджають до Америки. Такі люди – гарні кандидати в прем’єр-міністри України?
Я думаю, що кандидат із таким бекграундом кращий, ніж той, хто його не має.
Кращий за професійного політика?
Так.
Розкажи про головний факап, який чогось тебе навчив.
Кілька років тому я не дотримався свого правила і взяв на роботу дуже яскраву, цікаву людину, яка не підходила нам за всіма параметрами. На виправлення цієї помилки компанії знадобився майже рік.
Про що цей урок?
Ніколи не порушуй власних правил. Найкоротший шлях до факапу – відхилитися від усталеного підходу.
Чи правда, що ти страждаєш від «синдрому самозванця»? Як його долаєш?
«Синдром самозванця» – це коли в тебе щось починає виходити і ти одного разу прокидаєшся і думаєш: «А що я взагалі тут роблю?» Ти начебто чогось досяг, але сам не розумієш, як так вийшло. І що робити далі, теж незрозуміло.
У таких ситуаціях я запитую себе, що і чому відчуваю. Намагаюся сформулювати, що до цього призвело. Запитую в себе, як це змінити? І створюю коучинг-план: говорю з людьми, яким довіряю, вибираю книги, які читатиму. Ставлю собі чіткі завдання.
Наприклад, у мене на дзеркалі у ванній написано п’ять пріоритетів на найближчі пів року. Один із них пов’язаний із побудовою нового продукту, другий – із розвитком конкурентної стратегії, третій – із досягненням цілей з виторгу, четвертий – зі зменшенням речей, які відволікають від головного, п’ятий – мій фінансовий план на найближчі два роки.
Я зараз читаю книгу «Хто?» (Who?), яку в одному з інтерв’ю ти назвав своєю улюбленою. Розкажи про неї.
Це чудова книга, вона дає послідовну методологію з найму людей на ролі, про які ти сам нічого не знаєш. У міру зростання компанії мені дедалі частіше доводилося наймати людей різних професій. Ця книга дуже мені в цьому допомогла. Нині в компанії ми майже релігійно до неї ставимося. Якщо процес Who? не пройдено по кандидату від А до Я, я його навіть не розглядаю, хоч би яким гарним він був.
Два роки тому ти дав інтерв’ю YouTube-каналу «Русские норм!». Ти не вбачаєш проблеми в тому, що ти, українець, даєш інтерв’ю російському каналові? Чи ти космополіт і такі речі для тебе неважливі?
Я, якщо чесно, тоді не знав, що це російський канал. Але, напевно, так, я відчуваю себе космополітом. Я – патріот, але тут, у США, я спілкуюся з багатьма російськомовними емігрантами. Це дуже цікаві й інтелектуальні люди.
Спілкуватися з усіма у Кремнієвій долині і «Русские норм!» – це дещо різні речі, ні?
Я керую компанією зі штатом 100 осіб, у мене є фіксована кількість часу на спілкування з медіа і є співробітник, який займається цими комунікаціями. Але він з Америки і не знає різниці між «Русские норм!» та «Українські норм!».
Що батьки говорили тобі про те, як поводитися із грошима?
Що до грошей треба ставитися дуже ощадно. Із 14–15 років я сам вчився заробляти. Коли в мене будуть діти, вони теж зароблятимуть самі.
Ти платитимеш за їхнє навчання у приватній школі і дорогому університеті? Чи вони повинні будуть щось для цього зробити?
Певна річ, вони муситимуть щось для цього зробити. Те, що дістається безкоштовно, ніколи не цінується.
Чи поділяєш ти погляд Баффета і Гейтса, що дітям треба залишити мінімум грошей, а решту віддати на благодійність?
Поділяю. Залишити для себе та сім’ї комфортний обсяг коштів для життя, а з решти вибудувати систему, яка генерувала б постійний дохід. Тільки тоді це ефективно. А в разову благодійність у стилі «роздав по $1000, і все» я не вірю.
Коли розбагатієш, плануєш фінансувати соціальні проєкти у рідному Дніпрі?
Тут треба по-іншому запитати. Чи є $1, витрачений у Дніпрі, ефективніше витраченим, ніж якщо вкласти його в Києві або на Донбасі? Я за філантропію, але я прихильник ефективного альтруїзму, коли гроші на благодійність витрачаються із максимальною користю.
До якого віку ти плануєш працювати?
Подивимося, як вийде. Я навіть ще не вирішив, чи запускатиму наступну компанію.
Як виглядає твій work-life balance?
90% мого життя – це робота, і 10% – все решта.
Петро Чернишов, член наглядової ради «Фармака» та засновник освітньої ініціативи Kontora Pi. Фото Олександр Чекменьов
Ти не думаєш, що якби опинився перед професійним вибором тепер, то, можливо, віддав би перевагу бути найманим працівником в IT, але мати більше часу?
Усе залежить від мети. Я не роблю People.ai заради грошей, мене цікавить майстерність. Я знайшов те, що в мене добре виходить, у чому я можу бути успішним. І я «загострюю пилку», як найкращі олімпійські спортсмени. Для мене бізнес – це можливість стати майстром.
А про пенсію ти не думав?
Наразі я бачу себе інвестором і членом бордів у майбутньому. Для мене це як спортсмену-олімпійцю піти в тренери, щоб виховати наступне покоління чемпіонів. Я бачу в цьому можливість передати новим поколінням підприємців усе, чого я навчився.
Ти ліберал чи консерватор?
Я центрист із ухилом у ліберальний бік.
Що ти думаєш про UBI?
Він має бути. Щоразу в історії, коли активність людства швидко зростала внаслідок прогресу, багато спеціалістів ставали непотрібними на ринку праці. Тут є лише два варіанти: або спрямувати їх у нову нішу, де є робота, або готуватися до глобальної війни. UBI – один із інструментів зниження соціально-економічного тиску.
А яка в тебе позиція щодо еміграції в Америку?
Я дуже за еміграцію, але тільки усвідомлену. Будь-яка країна має конкурувати за найкращих людей.
Але ти ж розумієш, що лібералізація еміграції в Америку просто зруйнує багато країн (ту саму Україну)?
Можливо. Але, з іншого боку, ніхто не заважає Україні будувати у себе ліберальну правову державу, де конкурентні освічені люди захочуть жити, а не звідки вони виїжджатимуть. Діяти треба саме в цьому напрямі, а не боятися, що Америка стане більш відкритою до еміграції.
Ти живеш у Каліфорнії, де величезні податки, ідіотське регулювання і звідки багаті люди виїжджають. Що ти про це думаєш?
Люди дійсно почали виїжджати. Наступного року в Каліфорнії набере чинності великий податок на гроші. Всі їдуть туди, де цього податку немає. Але насправді щоразу після кризи народ збирав валізи і їхав у Техас і до Флориди. За три роки всі поверталися, так буде й цього разу. Розумні люди нині купують нерухомість у Каліфорнії, доки вона здешевіла. Коли люди повернуться, знову подорожчає.
Моєму синові 23. Він закінчив Cornell University, майже рік працює в Google software-інженером. Я кажу, що він має пропрацювати там років чотири, знайти однодумців і піти робити стартап. А він хоче працювати там довго. Що б ти йому порадив?
У Google дуже класна атмосфера, якої ніхто не хоче позбуватися. Саме це, а не сервіси – їхній головний винахід. Але як роботодавець скажу, що ми намагаємося не залучати людей, які працювали в Google недавно і довго.
З «довго» зрозуміло. А що не так із «недавно»?
Ранній Google був дуже цікавим. Там було багато інноваторів та експериментаторів. За останні 10 років це змінилося. Нині Google настільки великий, що ти можеш роками пиляти одну кнопку. Це, звичайно, буде найбільш оптимізована кнопка у світі, але на це піде твоє життя.
Безумовно, в Google є команди, які намагаються робити щось по-справжньому круте. Але масштаб там такий, що, якщо твоя ідея не принесе $10 млрд за п’ять років, вона просто не відхилить стрілки.
Тому я б порадив твоєму синові попрацювати там щонайбільше два роки, а потім піти у ранній стартап одним із перших п’яти інженерів.
Порадь дві книги: одну з бізнесу, іншу – фікшн або нон-фікшн.
З бізнесу пораджу TAPE SUCKS: Inside Data Domain, A Silicon Valley Growth Story Френка Слутмана. У нього дуже нестандартний погляд на управління компанією. Це книга про те, що головна мета – забезпечувати інвесторам бізнесу зростання вартості акцій.
Нині він, звичайно, не всидів би довго у кріслі СЕО, говорячи таке.
Він і тепер говорить таке. Він прийшов у Snowflake, коли той коштував $10 млрд, вивів його на біржу і довів до вартості $120 млрд.
І продовжує стверджувати, що головне – shareholder value, а решта – фігня?
Так, за його теорією, все решта не має жодного значення.
Ще пораджу The Last Days of Night Грема Мура – історичний фікшн про те, як Вестінгауз, Нобель і Едісон судилися через патенти.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
