Люди – это актив, который можно легко потерять. Какие самые распространенные ошибки руководителей организаций, рассказывает социальный психолог и консультант по mental health организаций Илья Бачурин.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Если вы водитель, то знаете: в заносе интуиция кричит нажать на тормоз и вывернуть руль от опасности. Но именно это и может стоить вам жизни. Правильное действие – контринтуитивное: добавить газа и повернуть руль в сторону заноса.
За годы войны как социальный психолог и консультант по mental health я работал с топ-менеджментом, производствами, IT-командами и госсектором. И вижу: стойкость и мотивированность команд – следствие ежедневных решений, лидерских практик и системных договоренностей. Многие из них – контринтуитивные.
Крупные игроки из Fortune 500 и самые успешные компании в Украине в основном это понимают. А вот МСБ часто попадает в этот «мотивационный занос».
Каковы распространенные ошибки и как необходимо действовать?
1. Токсичная стойкость руководителя
Исследование UKG показало: руководитель влияет на mental health команды на уровне 69% – так же, как муж/жена. Больше, чем врач или психотерапевт. Когда лидер выбирает «токсичную стойкость» – стиснуть зубы и говорить «я в порядке» вместо права на эмоции и времени на восстановление – команда считывает это состояние.
Вместо этого руководитель должен пользоваться «гарвардской тарелкой» mental health. Физическое восстановление – 10 000 шагов, гигиена сна (насколько возможно). Психоэмоциональное – практика благодарности, работа с психологом. Когнитивное – mindfulness и информационный детокс. И смысловые активности – то, что напоминает, что такое жизнь.
2. Фокус исключительно на позитив
Теоретик организаций Карл Вейк доказал: люди постоянно конструируют понимание реальности – создают мифы. При дефиците информации мозг всегда домыслит худшее. Так рождаются слухи, тревога на пустом месте, эрозия доверия.
Лидеру стоит проводить регулярные стратсессии (даже 30 минут в месяц), честно делиться, куда движется бизнес, какие угрозы, какова траектория. Покажите не только «что происходит», «кто мы», «куда дальше», а еще и «зачем».
3. Отсутствие метрик работы с людьми
Без измерения мы видим только то, что хотим. Есть Q12 – опросник вовлеченности от Gallup на пять минут – в разы лучше, чем интуиция. Другая крайность – бомбить опросами психического здоровья и выгорания каждый месяц, превращая обратную связь в белый шум. Выберите одну-две метрики и измеряйте раз в сезон.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
4. Несистемная психологическая помощь
41% украинцев сообщает о расстройствах психического здоровья, по данным ВОЗ на октябрь 2024 года. И это только те, кто признает проблему. Mental health должна существовать как инфраструктура здравого смысла в компании.
Стройте систему – правила работы и коммуникации на следующий день после обстрела, ежеквартальные чекапы состояния команды, доступ к психологической помощи как базовая гигиена. Регулярные воркшопы, которые дают людям инструменты работы со своим состоянием, и решения о поддержке тех, кто в этом действительно нуждается.
5. Дефицит обучения
С точки зрения нейронауки: обучение и тревога конкурируют за один когнитивный ресурс – рабочую память и префронтальную кору. Когда человек осваивает новый навык, он буквально вытесняет тревожные паттерны из нейронных сетей.
Компании, инвестирующие в развитие, имеют на 24% выше маржу и до 30% лучшие показатели удержания.
Тушить пожары важно, но строить для этого инфраструктуру – важнее.
6. Мнение, что лидеры и так все умеют
Именно от руководителя, по данным Gallup, зависит 70% вовлеченности команды. Лидеры в компании – ближайшая точка влияния на мотивацию. Их надо учить эмоциональному интеллекту, работе с признанием сотрудников и модели SCARF Дэвида Рока.
Это пять драйверов мотивации: Status (признание), Certainty (предсказуемость), Autonomy (автономия), Relatedness (принадлежность), Fairness (справедливость).
Каждое действие лидера либо поддерживает, либо разрушает эти опоры мотивации. Осознание этого – уже половина изменения.
7. Игнорирование 1-on-1 встреч
«О чем вообще говорить на этих встречах так часто?» – спрашивают у меня предприниматели. О траектории человека, его вызовах, мотивации, состоянии. Эти встречи покажут, что происходит с командой, до того, как вы узнаете об этом из заявления на увольнение.
Не знать желаний и мотивации своих людей – как управлять самолетом, не глядя на приборы.
8. Отсутствие человека, ответственного за wellbeing в команде
Даже если нет отдельного человека – сама роль должна существовать. Кто-то в организации должен отвечать за вопрос: «Как мы влияем на состояние наших людей и что с этим делаем сознательно?» Если мы не занимаемся wellbeing и мотивацией целенаправленно – мы все равно на них влияем. Но часто не так, как хотелось бы.
Вывод для руководителей
Эти восемь ошибок – не теория. Это то, что я вижу каждую неделю в десятках организаций по всей стране. Если вы выбрали себе миссию, то тот, кто за рулем, не имеет права ехать вслепую.
На уровне организации: выделите зону ответственности за психическое состояние команды с целями, сформулированными как OKR. Измеряйте их с той же серьезностью, с которой смотрите на финансовые показатели. Постройте систему wellbeing как регулярную инфраструктуру.
На уровне лидера: изучите SCARF-модель и отметьте, какие из пяти опор мотивации вы поддерживаете, а какие разрушаете ежедневно. Знайте желаемую траекторию каждого в команде, проводите 1-on-1. И главное – начните с себя: ваше состояние и предубеждения транслируются команде мощнее, чем любая стратегическая презентация.
