Люди – це актив, котрий можна легко втратити. Які найпоширеніші помилки керівників організацій, розповідає соціальний психолог та консультант із mental health організацій Ілля Бачурін.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Якщо ви водій, то знаєте: у заносі інтуїція каже натиснути на гальма і вивернути кермо від небезпеки. Але саме це і може коштувати вам життя. Правильна дія – контрінтуїтивна: додати газу і повернути кермо в бік заносу.
За роки війни як соціальний психолог і консультант із mental health я працював із топменеджментом, виробництвами, IT-командами та держсектором. І бачу: стійкість і вмотивованість команд – наслідок щоденних рішень, лідерських практик і системних домовленостей. Чимало з них – контрінтуїтивні.
Великі гравці з Fortune 500 та найуспішніші компанії в Україні здебільшого це розуміють. А от МСБ часто потрапляє в цей «мотиваційний занос».
Якими є поширені помилки та як діяти натомість?
1. Токсична стійкість керівника
Дослідження UKG показало: керівник впливає на mental health команди на рівні 69% – стільки ж, як чоловік/дружина. Більше, ніж лікар або психотерапевт. Коли лідер обирає «токсичну стійкість» – стиснути зуби та казати «я в порядку» замість права на емоції та часу на відновлення – команда зчитує цей стан.
Натомість керівник має користуватися «гарвардською тарілкою» mental health. Фізичне відновлення – 10 000 кроків, гігієна сну (наскільки можливо). Психоемоційне – практика вдячності, робота з психологом. Когнітивне – mindfulness та інформаційний детокс. І сенсові активності – те, що нагадує, що таке життя.
2. Фокус виключно на позитив
Теоретик організацій Карл Вейк довів: люди постійно конструюють розуміння реальності – створюють міфи. У дефіциті інформації мозок завжди домислить гірше. Так народжуються чутки, тривога на порожньому місці, ерозія довіри.
Лідеру варто проводити регулярні стратсесії (навіть 30 хвилин на місяць), чесно ділитися, куди рухається бізнес, які загрози, яка траєкторія. Покажіть не тільки «що відбувається», «хто ми», «куди далі», а ще й «навіщо».
3. Відсутність метрик роботи з людьми
Без вимірювання ми бачимо лише те, що хочемо. Є Q12 – опитувальник залученості від Gallup на п’ять хвилин – в рази краще, ніж інтуїція. Інша крайність – бомбити опитуваннями психічного здоров’я і вигорання щомісяця, перетворюючи зворотний звʼязок на білий шум. Оберіть одну-дві метрики та вимірюйте раз на сезон.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
4. Несистемна психологічна допомога
41% українців повідомляє про розлади психічного здоровʼя, за даними ВООЗ на жовтень 2024-го. І це лише ті, хто визнає проблему. Mental health має існувати як інфраструктура здорового глузду в компанії.
Будуйте систему – правила роботи та комунікації на наступний день після обстрілу, щоквартальні чекапи стану команди, доступ до психологічної допомоги як базова гігієна. Регулярні воркшопи, які дають людям інструменти роботи зі своїм станом, та рішення про підтримку тих, хто цього дійсно потребує.
5. Дефіцит навчання
З погляду нейронауки: навчання й тривога конкурують за один когнітивний ресурс – робочу памʼять і префронтальну кору. Коли людина опановує нову навичку, вона буквально витісняє тривожні патерни з нейронних мереж.
Компанії, що інвестують у розвиток, мають на 24% вищу маржу та до 30% кращі показники утримання.
Гасити пожежі важливо, але будувати для цього інфраструктуру – важливіше.
6. Думка, що лідери й так усе вміють
Саме від керівника, за даними Gallup, залежить 70% залученості команди. Лідери в компанії – найближча точка впливу на мотивацію. Їх треба навчати емоційного інтелекту, роботи із визнанням працівників та моделі SCARF Девіда Рока.
Це пʼять драйверів мотивації: Status (визнання), Certainty (передбачуваність), Autonomy (автономія), Relatedness (належність), Fairness (справедливість).
Кожна дія лідера або підтримує, або руйнує ці опори мотивації. Усвідомлення цього – вже половина зміни.
7. Ігнорування 1-on-1 зустрічей
«Про що взагалі говорити на цих зустрічах так часто?» – питають у мене підприємці. Про траєкторію людини, її виклики, мотивацію, стан. Ці зустрічі покажуть, що відбувається з командою, до того, як ви дізнаєтеся про це із заяви на звільнення.
Не знати бажань і мотивації своїх людей – як керувати літаком, не дивлячись на прилади.
8. Відсутність людини, відповідальної за wellbeing у команді
Навіть якщо немає окремої людини – сама роль має існувати. Хтось в організації повинен відповідати за запитання: «Як ми впливаємо на стан наших людей і що з цим робимо свідомо?» Якщо ми не займаємося wellbeing та мотивацією цілеспрямовано – ми все одно на них впливаємо. Але часто не так, як хотілося б.
Висновок для керівників
Ці вісім помилок – не теорія. Це те, що я бачу щотижня у десятках організацій по всій країні. Якщо ви обрали собі місію, то той, хто за кермом, не має права їхати наосліп.
На рівні організації: виділіть зону відповідальності за психічний стан команди із цілями, сформульованими як OKR. Вимірюйте їх із тією ж серйозністю, з якою дивитесь на фінансові показники. Побудуйте систему wellbeing як регулярну інфраструктуру.
На рівні лідера: вивчіть SCARF-модель і відзначте, які з пʼяти опор мотивації ви підтримуєте, а які руйнуєте щодня. Знайте бажану траєкторію кожного у команді, проводьте 1-on-1. І головне – почніть із себе: ваш стан і упередження транслюються команді потужніше, ніж будь-яка стратегічна презентація.
