Опционы для сотрудников – это инструмент, позволяющий компаниям поделиться будущим успехом с командой, предоставив им право на долю в бизнесе или ее денежный эквивалент при достижении определенных результатов. После IPO Apple в 1980 году 40 сотрудников стали миллионерами благодаря опционам, а у Microsoft таких было 10 000. Сегодня этот инструмент активно осваивают и украинские компании, от Ajax Systems до «Ноосферы». Как опционы помогают расти бизнесам, рассказывают юристы «Василий Кисиль и Партнеры» Владимир Игонин и Александра Кондуфорова
Покупайте годовую подписку на шесть журналов Forbes Ukraine по цене четырех. Если вы цените качество, глубину и силу реального опыта, эта подписка именно для вас.
Опцион – слово, все чаще звучащее в украинских бизнес-кругах. Но используют его в различных значениях: договоренность между акционерами о праве купить или продать долю в совместном бизнесе, торговая операция на товарных рынках, или инструмент мотивации команды.
В этой статье мы сосредоточимся на опционах для работников – то есть на опционах, которые компания предоставляет сотрудникам, топ-менеджменту, членам советов (далее все получатели опционов – работники) как часть долгосрочного вознаграждения.
Опцион отличается от обычного бонуса или премии. Получив опцион, сотрудник может рассчитывать на долю компании или ее денежный эквивалент в будущем, если останется в компании.
Часто право на опцион обусловлено достижением заранее определенных индивидуальных или коллективных целей. Например, работнику обещают 1% в растущей компании через два года при достижении определенных результатов. Если сотрудник остается в компании, которая благодаря достигнутым результатам обойдется в $5 млн, предоставленный работнику опцион в 1% «превратится» в $50 000, или ничего – если компания за два года обанкротится.
Предоставляя работникам опционы, компания декларирует: «мы стремимся к длительному сотрудничеству и готовы поделиться частью результата, если вместе вырастем».
Как опционы помогали расти компаниям Кремниевой долины
Опционы для сотрудников уже не являются исключительными, особенно в технологических бизнесах. Но еще сто лет назад это была экзотика. Впервые вознаграждать работников акциями попробовали в США в начале XX века, однако из-за высоких налогов такая практика не прижилась. Все изменилось в 1950-х, и на то была причина.
После Второй мировой войны экономика США стремительно росла, а налоги на высокие доходы достигали 91%. Чтобы улучшить условия для компаний и их руководителей, Конгресс принял Revenue Act of 1950. Этот закон впервые разрешил облагать налогом опционы не как зарплату, а как капитальный доход – по меньшей ставке и только после продажи акций. Это существенно уменьшало обложение компенсационного пакета руководителей компаний.
Менее чем через год опционы вошли в пакеты компенсаций почти пятой части топ-менеджеров в США. Сначала они оставались инструментом «для избранных» – большей частью высшего руководства. Но именно в это время в Калифорнии зарождается новая философия.
В 1957 году группа изобретателей в области полупроводников и микросхем покидает Shockley Semiconductor Laboratories и создает стартап Fairchild Semiconductor. У Fairchild были попытки распределить опционы между обычными работниками. Но, как пишет Крис Миллер в своей «Чиповой войне», основной акционер Fairchild такую идею не одобрил, считая раздачу акций формой «ползучего социализма».
Впрочем, очевидно, время этой идеи пришло, и опционы пустили корни в Кремниевой долине. Уже в следующем поколении – у Intel, Apple, Microsoft – право на долю стало привычным инструментом привлечения и удержания талантов.
Опционы быстро переросли свою первоначальную функцию налоговой оптимизации. Они превратились в инструмент, позволяющий компаниям мотивировать, содержать и привлекать талантливых людей, даже когда денег на большие зарплаты еще нет.
Как результат, с 1980 года опционы распространяются как в крупных корпорациях, так и в стартапах – сначала в США, затем в Европе, Азии, Израиле. К концу 1990-х практически каждый успешный технологический бизнес использует «трудовые» опционы. Работники получают возможность стать частью грядущего роста компании и в успешных случаях зарабатывают миллионы.
Только два вдохновляющие примера: после IPO Apple в 1980 году сразу 40 сотрудников компании стали миллионерами благодаря опционам; а после IPO Microsoft в 1986-м – таких людей было уже 10 000.
Опционы в мире сегодня
В 2020-е опционы для сотрудников стали частью стандартного пакета для ключевых работников в технологических компаниях по всему миру.
Одна из самых распространенных моделей – ESOP: компания создает пул акций (обычно 10–20% от капитала) и резервирует его для сотрудников. Если работник достигает определенных показателей эффективности (KPI) и проработал срок, он получает право выкупить акции по фиксированной цене.
Если же работник увольняется раньше – неиспользованные опционы возвращаются в пул. Этот подход используют публичные компании, акции которых обращаются на бирже.
В частных компаниях, где юридический переход долей сложнее из-за преимущественных прав других акционеров и других процедур, применяют механизм phantom shares. Это договорная обязанность компании выплатить работнику денежное вознаграждение, эквивалентное стоимости акций. Это позволяет избежать перерегистрации владельцев и частых смен корпоративной структуры.
Существуют и другие модели мотивации работников от стоимости компании, в том числе гибридные, комбинирующие правовые и финансовые инструменты.
Опционы в Украине: непросто, но (уже) возможно
В Украине «трудовые» опционы пока не слишком распространены. Поэтому компании, которые первыми внедряют опционные программы, приобретают качественное конкурентное преимущество в борьбе за таланты.
Часто это обязательство передать долю ценному сотруднику в будущем, если выполнит определенные условия. Как правило, это касается топ-менеджмента, а не «рядовых» работников. Украинское законодательство разрешает закрепить такое обязательство юридически.
Компании имеют гибкий инструмент для структурирования опционов – корпоративный договор. Он позволяет закрепить механизм передачи доли без изменения устава или состава участников на этапе запуска программы.
Это удобно: до момента реализации опциона работник юридически еще не участник, но имеет защищенное право получить долю в будущем. Можно не только передать часть сотруднику, но и ограничить дальнейшую продажу доли так, чтобы не допустить «чужих» в акционерный капитал. С недавних пор такой защищенный режим можно обеспечить не только юридически, но и технически благодаря учету долей в ООО в системе Национального депозитария.
В международных холдингах опционная программа обычно внедряется на уровне главной материнской компании. Сотрудник получает право на долю в главной компании, акции которой обращаются на бирже. Такой подход, в частности, используют технологические гиганты.
Некоторые украинские бизнесы уже публично заявили о своих опционных программах – Ajax Systems, MacPaw, Petcube, «Ноосфера» и Preply. Опционы актуальны не только для IТ и технологического бизнеса. Совладельцы GoodWine, вдохновившись примером датского ресторана Noma, тоже размышляют о внедрении опционной программы среди своей команды.
Перед внедрением опционной программы следует учесть последствия предоставления опциона работнику компании на всех этапах программы. Важно учесть не только юридические аспекты, но и налоговые последствия.
С момента получения доли или денежной выплаты у работника компании возникает налогооблагаемый доход. В случае, если опцион реализуется как форма вознаграждения по трудовым или гражданско-правовым договорам, налоговые органы могут квалифицировать его как скрытую оплату труда. Это чревато доначислением НДФЛ, ЕСВ, штрафов и пени.
Налоговый статус получателя опциона, форма реализации, момент возникновения дохода, валютные ограничения – все влияет и должно быть учтено заранее, чтобы модель подходила конкретному бизнесу и соответствовала целям внедрения опционной программы.
Опцион – выбор соответственности за результат
Слово опцион (option) в английском означает выбор. Этот выбор должен быть сделан двумя сторонами. С одной стороны, владельцы компании должны выбрать сценарий, по которому «поделятся» долей (будь то акций или их стоимости) с работниками. С другой стороны, сотрудник должен выбрать эту компанию и решить, что он готов работать в ней определенное время, чтобы добиться общего успеха и получить свою долю.
Внедрять опционную программу для компании следует начинать не с расчета процентов, которыми вы готовы поделиться. Начните с ответов на вопрос: чего именно вы хотите достичь благодаря опционной программе, кого привлечь к опционной программе – всех или отдельных работников. Как будете оценивать прогресс на этом пути.
Продуманная опционная программа помогает не только удержать ключевых людей, но и повысить их мотивацию и раскрыть потенциал, сформировать культуру соответственности за результат, придать бизнесу внутренний импульс.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
