Соучредитель компании «Новая почта» Вячеслав Климов, 48, – герой второго сезона YouTube-проекта Forbes «Business Breakfast с Владимиром Федориным». Климов рассказал о годе масштабирования, стоимости «Новой почты» в 2023-м и компании в 2024-м
26 февраля 2022 года объем доставок логистического гиганта Украины «Новой почты» упал до 2% от довоенного уровня – невероятный обвал, даже с учетом войны. «Для такой машины и так обрушиться – это огромный вызов», – вспоминал соучредитель НП Вячеслав Климов в апреле 2022 года. Вызов удалось преодолеть. «Новая почта» через 16 месяцев войны – это 24 000 точки выдачи, рост по сравнению с 2021 годом и гипербыстрая экспансия.
Во что и сколько «Новая почта» планирует инвестировать в 2023-м и как компания масштабируется на рынках Европы, рассказал соучредитель НП Вячеслав Климов.
«Новая почта» на июль 2023 года
На сегодняшний день я могу сказать, что компания возобновилась. Если говорить о цифрах, то они либо такие же, как до войны, либо даже лучше. В компании работают примерно 30 000–31 000 человек, до войны было 34 000. У нас 3150 сотрудников мобилизовано, сейчас они защищают Украину. К сожалению, 66 моих коллег погибли, семеро гражданских и 59 военных. У нас есть большие непоправимые потери в людях.
Относительно размеров компании у нас по Украине сейчас более 10 000 отделений и более 14 000 почтоматов. Сеть – более 24 000 точек контакта. По достижениях в международном развитии – войну мы начали, имея «Новую почту» в Молдове. За это время мы открыли Польшу, Литву, Чехию, Румынию и Германию. Сейчас это достаточно обширный регион Восточной и Центральной Европы.
Мы, конечно, упали, но не более чем на несколько процентов. Возможно, на 10% по сравнению с 2021 годом. Мы решили в своей управленческой отчетности 2022-й не принимать во внимание. Понимаем, что было слишком много турбулентности, поэтому исключаем его из нашей внутренней аналитики. Смотрим за 2023 годом, и первое полугодие 2023-го идем практически так же, как 2021-й, иногда немного лучше. А 2021-й был достаточно успешным для компании.
Рост более 7%
Мы превышаем свой бюджетный план на несколько процентов. Планируем достаточно тщательно, и планировали рост в этом году по отношению к 2021-му. Планировали примерно 5–7% роста, и идем сейчас лучше, чем этот план.
В целом мы оптимистичны, но надо учитывать, что компания начала работать лучше, чем до войны. Она стала более быстрой, доставка – более быстрой и надежной. Понятно, почему мы растем.
Штурманы «Новой почты»
Мы с Владимиром (Поперешнюком. – Ред.) даже не были с начала войны в операционном управлении, не хватались за штурвал даже тогда. Были возле менеджмента, но все основные решения принимали они, мы могли только немного откорректировать. Сейчас мы еще уменьшили наше присутствие у штурвала и занимаемся исключительно стратегией.
Мы во время войны стараемся быть очень заметными в компании, быть повсюду. Здесь играет роль то, что нас двое, и мы как двуглавый дракон. Даже стараемся не пересекаться друг с другом, потому что должны быть в разных городах. Пытаемся как можно больше сейчас ездить по Украине, чтобы быть в филиалах. Владимир был недавно в Одессе, я на прошлой неделе был в Харькове. Нас должны видеть даже в тех городах, которые не очень безопасны сейчас.
Капитализация «Новой почты»
Капитализация имеет два больших множителя: показатели EBITDA, умноженные на мультипликатор. Если за EBITDA ты отвечаешь на 100%, и это то, что ты контролируешь и чем управляешь, мультипликатором ты управляешь частично. В мультипликаторе имеется огромная составляющая рисков страны или рынка.
Если говорить об этих двух составляющих, то за EBITDA мы отвечаем и мы в плане. Я думаю, что компания сейчас стоит уже более $1 млрд. О мультипликаторах сейчас сложно говорить, потому что это абстракция. Задолго до войны за компании по нашей индустрии в консервативном сценарии давали мультипликаторы около десяти. Есть наши коллеги из польской компании InPost, которые развивают почтоматы. У них сеть №1 по числу почтоматов в Европе, у нас сеть №2. InPost в конце 2020 года вышел на IPO с оценкой €8,5 млрд.
Мы сейчас не думаем о капитализации, но уверены, что все у нас идет оʼкей. Сейчас мы уверены в себе в этом смысле.
«Предприниматели года» от Forbes Ukraine Владимир Поперешнюк и Вячеслав Климов на обложке журнала Фото Антон Забельский для Forbes Украина
Экспансия «Новой почты»
Первые шаги
Наш ключевой сегмент сейчас в экспансии – дать сервис украинцам, которые уехали из Украины. Предоставить сервис по отправке в Украину или из Украины. Это не такой уж большой рынок, но на этот год мы не ставили перед собой цели, чтобы наши открытые отделения в этих странах дали нам заметные результаты.
2023-й для нас – год «втыкания флажков». Главная задача 2023 для нас – открыться и физически иметь присутствие в этих странах. Чем больше мы открываемся в странах и чем западнее идем, тем больше с удивлением понимаем, что в Украине работать и открываться достаточно легко. К примеру, срок открытия банковского счета не сравним со сроками в Западной Европе. Это измеряется неделями и иногда месяцами. В украинском банке ты можешь в течение нескольких часов или дней открыть банковский счет.
Для нас 2023-й – год создания плацдармов. К примеру, в Польше у нас сейчас 32 отделения. По сравнению с «Новой почтой» в Украине, где у нас есть 24 000 точек контакта, это пока не сравнение. Но проделали главную, незаметную и очень медленную работу – мы там появились. Получили разрешения, лицензии, счета, мы работаем. Я думаю, что какие-нибудь рыночные метрики или цели будем ставить уже на 2024 год.
Инвестиции в экспансию
Всего в 2023 году мы проинвестируем в экспансию более €10 млн. Думаю, в 2024-м эта сумма будет больше. Главный источник инвестиций «Новой почты» – прибыль, которую мы генерируем в Украине. Мы достаточно жестко относимся к нашим открываемым бизнесам. Мы прибыльные параноики, поэтому на 2024 год будем требовать от «Новой почты» в Польше и Чехии уже прибыли. Поэтому эти бизнесы гарантированно не будут сжигать деньги, мы по-другому не умеем.
Тяжелые инвестиции «Новой почты» тратятся в основном на сортировочные терминалы. Думаю, что еще в 2024 году в Европе сможем справляться с арендованными плоскостями, а сортировочное оборудование будет завозиться из Украины, на него у нас точно есть деньги. Я не ожидаю в 2024-м огромного давления со стороны поиска инвестиций, мы справляемся.
Экспансия – один непрерывный сюрприз
К какой-либо экспансии нельзя подготовиться на 100%, тем более мы начинали ее в кризисные времена. Начаты обсуждения выхода на иностранные рынки в апреле 2022 года. Достаточно легко открыли отделение, и это понятно почему мы – «мастера спорта» по отделениям. Но мы не были готовы к местному маркетингу, для нас это была terra incognita.
Любая экспансия – один непрерывный сюрприз и неопределенность. Главное, чтобы они тебя не шокировали и не ставили на колени. Главное – быть адаптивным и готовым к этому. Как решение, мы разработали процедуру открытия первого отделения в стране. У нас такого опыта не было в Украине, потому что отделения открываются автоматически. Каждую страну мы теперь открываем согласно разработанному процессу. Более того, когда совершается открытие, все это фиксируется, и затем следующая страна уже открывается по-другому. Открытие в Берлине две недели назад было гораздо эффективнее и лучше, чем открытие в Праге, состоявшееся четыре недели назад.
Работа по открытию отделения начинается за месяц до того. Мы ищем украинское коммьюнити, пытаемся проинформировать в Украине и за рубежом, что будем открываться, приглашаем гостей, разрабатываем процедуру, знакомимся с послом, с экономическим блоком посольства. Также стараемся искать местные бизнес-сообщества, чтобы на открытие пришло как можно больше наших потенциальных клиентов.
Nova Post Europe
Мы сейчас стоим на пороге следующей итерации нашего управления экспансией. Мы уже прошли полгода экспансии, уже есть опыт. Модель управления, работавшая до этого внутри «Новой почты», уже не является достаточно эффективной для управления экспансией.
Новая модель управления экспансией будет выглядеть так: у нас появится (де-факто уже появляется) отдельная компания, которая будет называться Nova Post Europe. Я говорю не столько о юридической, сколько об управленческой форме. Если полгода эти функции выполняли наши управленцы из Украины, то сейчас мы доросли до того, что у нас появляется Nova Post Europe. Со своим СЕО, со своим отдельным аппаратом. Конечно, там будет очень тесное взаимодействие с Украиной, но это будет отдельный бизнес-юнит.
Планируем быть в том или ином формате во всех странах Европы. Мы точно будем там экспериментировать с франшизой. В некоторых странах будут просто партнеры, но мы будем в том или ином виде во всех странах Европы. Это будет панъевропейская компания. В Польше уже есть несколько отделений по франчайзинговой модели.
Почему мы не можем массово сейчас предложить это? Хотим почувствовать и дошлифовать эту модель на наших польских фрайчайзи. Это наши коллеги, которые с нами работали в Украине, имеют франчайзинг в Украине. Они согласились с нами в качестве «подопытных кроликов» сыграть в эту игру в Польше.
Вячеслав Климов Новая почта
Наиболее эффективное масштабирование
По-моему, расширение и развитие через франчайзинг – одно из самых эффективных средств масштабирования. Получаешь предпринимательскую энергию, в которую я верю на протяжении всей своей бизнес-жизни. Нет ничего более мощного, чем предпринимательская энергия. Поэтому, когда предлагаешь франшизу, ты привлекаешь эту энергию.
Мы начали развивать франшизу, когда поняли, что в маленьком населенном пункте местный предприниматель будет продавать и развивать гораздо лучше, чем штатные сотрудники «Новой почты». Именно тогда начали искать наших партнеров.
Один из моих принципов франчайзинга – нельзя ставить перед собой цель зарабатывать на франчайзи. По-моему, франчайзи должно зарабатывать больше, чем компания. В этом секрет удачного франчайзинга. Если компания пытается зарабатывать на роялти и в этом бизнес-модель, это путь к фиаско.
В «Новой почте» роялти равны нулю, у нас вообще нет роялти и взноса, ты на входе не должен ничего заплатить «Новой почте». Если предприниматель чувствует, что это схема, по которой из него будут вытягивать деньги, он найдет другую франшизу.
Еще один из ключевых принципов со стороны компании – потребитель не должен ощущать разницы в сервисе, который он получает. Будь то маленькое село или райцентр, он не должен ничем отличаться по уровню сервиса от отделения в Киеве. Да, там может быть меньше отделение, может быть меньше маркетинга, может быть не такая лакшери мебель. Но уровень сервиса, скорость, стандарты должны быть одинаковыми, это главный принцип.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
