Инвестиции, таланты и масштабируемость – три столба технологических стартапов, утверждает соучредитель и CGO в Edtech-стартапе Mate academy Макс Лысак. Но делится опытом поиска и найма топ-талантов. Это очень базовые, фундаментальные подходы, которые многие стартапы пропускают в погоне за чем-то новым и трендовым.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Первого рекрутера в Mate academy мы наняли, когда в команде было 60 человек. Большинство ролей в рекрутинге персонала до ее появления закрывал я. Это не оптимальный подход, но этот опыт дал шанс совершить ошибки и научиться нанимать людей лучше.
За свой предпринимательский путь я провел 1000+ интервью и вывел девять основных шагов, как нанимать именно А-Players. Как и в любой сфере, то, что работает, – это не всегда какое-то кунг-фу.
Не овер-делегируйте
На раннем этапе, когда вы собираете команду для своего первого бизнеса, ни в коем случае не делегируйте эту задачу. Не думайте категориями «я это не умею делать, найму рекрутера, и он это сделает качественно». Вы должны научиться делать это сами.
Если хотите быть предпринимателем, поиск людей в команду будет вашей рутиной. На раннем этапе это будут исполнители, затем – руководители команд.
Сейчас в Mate academy работает 370 человек (150 фул-тайм и 220 парт-тайм) и три фул-тайм рекрутера, которые прекрасно справляются со своими задачами. Но есть кварталы, в которых я 30–50% занимаюсь поиском С-Level талантов.
Во многих успешных стартапах фаундеры вовлекаются в процесс найма работников вне зависимости от стадии. К примеру, Марк Цукерберг, основатель и гендиректор Meta с отметкой $1 трлн, также этим не пренебрегает. Если у вас нет этого умения, вам будет сложно построить компанию.
Пайплайн, или количество кандидатов на одну позицию
Чтобы отобрать лучшего, нужно иметь много кандидатов на одну позицию. Невозможно нанимать топ 1% рынка, если у вас нет около 100 кандидатов в пуле на каждую вакансию.
В реальности часто кандидат нужен «на вчера», и компании идут на компромисс. К примеру, стартап ищет офис-менеджера. Плохая стратегия – это предложить вакансию кому-то из знакомых, кто по вашему усмотрению может с ней справиться.
Хорошая стратегия – предложить вакансию кому-то из знакомых, кто может с ней справиться, и параллельно получить еще 40–50, а лучше 100+ отзывов на вашу позицию и выбрать лучшего.
Если вы не просмотрели достаточное количество людей на определенную вакансию, то собрать суперкрутую команду вряд ли удастся.
Секреты построения пайплайна
Очень многое зависит от роли. Но алгоритм примерно следующий.
Опишите портрет кандидата, требования и почему он должен выбрать именно вашу компанию. Не скопируйте у кого-нибудь, а вложитесь и хорошо напишите. Дистрибутируйте по всем job-порталам.
Нишевые сообщества. Найдите, где потенциальные сотрудники обмениваются опытом, и пишите им там (почти на все вакансии есть сообщества, если глубоко покопать). Если научиться с ними работать, то это может быть канал найма №1.
Социальные медиакомпании и фаундеры, рекомендации лидеров мнений. Когда я кого-то ищу, думаю, кто самый крутой в этой сфере, и пишу ему напрямую в соцсетях / мессенджерах по рекомендации людей, с которыми он раньше работал.
Рекомендации работающих работников. Если вы нанимаете А-Players, они дружат с такими же.
Если ничего из выше описанного не сделало нужный пайп, активное продвижение в Linkedin. Питч должен быть нестандартным. Максимально неформальный и человеческий (не очень отличаться от того, если бы вы за чашечкой кофе этому человеку питчили офлайн).
Если вышли на крутых кандидатов, пока не рассматривающих смену компании, обязательно пообщайтесь с ними и не уходите со встречи без двух фамилий их коллег. Таких, кто, по их мнению, мог бы вам подойти.
Сито. От количества к качеству
Лучший предиктор успеха человека на работе – образец их работы (не диплом или опыт, а именно sample of work). Это один из выводов книги Ласло Бока «Работа рулит» (на основе десятка тысяч наймов в Google).
Проще говоря, это тестовое задание. Максимально близко к тому, что человек будет делать в первые месяцы своей работы. Чем качественнее оно сделано, тем выше вероятность, что кандидат так же качественно будет делать свою работу.
У лучших кандидатов продумано все: от четкого оформления (тема письма, форматирование документа) до идеальной коммуникации.
В Mate academy мы смотрим, сделал ли кандидат лучше, чем мы попросили. Например, если мы ищем тестировщика программного обеспечения и просим в тестовом задании найти пять багов, то, вероятнее всего, будем двигаться дальше с кандидатами, которые найдут и подробно опишут 10+ багов.
Техническая «профпригодность»
После тестового задания обязательным этапом является техническое интервью. Если вы этого не делаете, вы слишком полагаетесь на удачу. Но что делать, если фаундер хочет нанять SEO-специалиста, но сам очень слабо в этом разбирается?
В таких случаях обращайтесь к специалистам в этой сфере и привлекайте их в качестве внешних консультантов. Оплачивайте их время (при формировании тестового задания и проведении интервью). Это дополнительные средства, но хорошая инвестиция в наем A-Players.
Ценностное интервью
Мы нанимаем «ачиверов» или «гоугеттеров». Поэтому по каждой предыдущей позиции спрашиваем: «На какую роль тебя наняли?», «Что удалось тебе там сделать?». Задаем много уточняющих вопросов, чтобы понять, какую роль в этих достижениях выполнял кандидат и что бы из этого точно не удалось реализовать без его участия.
Подробно записываем ход интервью. Если вы хотите проверить другую ценность кандидата, подумайте о вопросах, которые это проверят. «Ценность» – это то, что компания активно поощряет.
Фидбек предыдущих руководителей
На ценностном интервью мы спрашиваем, какую оценку, по мнению кандидата, ему поставили бы его предыдущие менеджеры. Затем делаем референс-чек и получаем фидбек руководителей. Голосом (телефон или видеозвонок), уточняющие вопросы на основе заметок интервью (достижения, ред-флеги).
Спрашиваем, нанял ли бы повторно экс-менеджер кандидата. Если это A-Player, то самый частый ответ – это гудок в трубке, потому что менеджер уже звонит по телефону этому человеку и пытается опередить нас, чтобы его нанять повторно.
В одном из лучших моих наймов экс-руководитель кандидата сказал примерно следующее: «Раз в три месяца мы вместе обедаем, и каждый раз я его убеждаю вернуться».
Испытательный срок
Каким бы ни был четким процесс найма, вам нужно поработать вместе над реальными задачами.
Укажите высокие стандарты вначале и активно наблюдайте за работой нового работника. Не бойтесь лезть глубоко в детали. Говорите, что выходит хорошо, что плохо.
Этот ваш временный «микроменеджмент» тоже важно правильно прокоммуницировать. Дайте ремарку, что это для того, чтобы синхронизироваться. Конечно, принципиально, насколько опытен кандидат: с кем-то это может быть несколько недель, а с кем-то – месяцев.
Вышеописанный совет контроверсионный к тому, чему учат в бизнес-книжках. Но если вы почитаете / посмотрите интервью Брайана Чески, Марка Цукерберга или Джефа Безоса, увидите, что у них есть кое-что общее. Они глубоко в деталях рассказывают, что происходит у них в командах. По-моему, в этом есть глубокий смысл.
Мотивируйте давать результат
Мотивируйте людей работать не в пределах «через год мне поднимут зарплату», а категориями «что я сделал полезного, чтобы мне пересмотрели зарплату, какое достижение у меня есть». Когда ты нанимаешь людей и на старте объясняешь им это, и они работают с таким мышлением, это позволяет им раскрываться.
В Mate academy работает self-nominated пересмотр зарплат. Кандидат пишет документ, где описывает, как он или она улучшили бизнес-метрики. И от этого отталкивается в пожеланиях компенсации. Календарный процесс пересмотра зарплаты после этого кажется архаичным.
Культивируйте лидерство
Если вы показываете своим примером что-нибудь, люди это повторяют. Лучший способ строить культуру, в которой команда перформит, это самому выкладываться на максимум.
Культивируйте принцип: «лидерство не дают, а берут». То есть люди не должны ждать получения тайтла, чтобы начать делать больше. Они должны начать делать больше, и затем получают повышение и новый тайтл.
Требования или видения A-Players у каждой компании могут быть свои. Для нас это оверачиверы, которые качественно делают свою работу, слышат и реагируют на фидбек (имеют умеренное эго), проактивно идентифицируют проблемы бизнеса и их решают, не боятся брать сложные задачи и постоянно развиваются.
Но это наша формула. Однако какой бы она ни была в вашем продукте, внимание должно быть приковано именно к базовым подходам в найме людей и онбординга, описанных выше. Надеюсь, они помогут вам найти ваших A-Players.
P.S. Если описанное показалось вам полезным и есть желание углубиться в рекрутинг с головой, рекомендую книгу Who: The A Method for Hiring.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
