Тримати менше запасів чи шукати більше складів? Завантажувати виробництво на максимум чи зупинити? Як побудувувати нову операційну модель? Після масованих атак серпня – вересня від відповідей на ці питання залежить, чи виживе бізнес. Сім змін, які варто зробити вже зараз, пояснює Юлія Плієва, СЕО Apple Consulting
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Помилки
Навіть якби терор ворога щодо українського бізнесу зупинився сьогодні, змін усередині компаній уже не уникнути: назовні відбулися незворотні зміни. Бізнес ділиться на тих, хто це розуміє і діє, і тих, хто ще не усвідомив цього й нічого не змінює.
За впливом терору – на три категорії: 1) ті, хто зазнав жахливих втрат, 2) ті, хто не зазнав, але залежить від перших, 3) ті, хто молиться, щоб не потрапити в перші дві.
Ми опинились у новій реальності, яка вимагає нового мислення й бізнес-моделей. На початку великої війни багато хто не зрозумів, що зі зміною обставин треба одразу міняти бізнес, і наслідки бували печальні. Не повторюймо цієї помилки.
Запаси
Запаси потрібно знизити. Це вже питання не лише оборотного капіталу, касових розривів та ефективності, а й виживання: втиснутись у менші площі й мінімізувати ризики втрати активів.
Знижувати запаси очевидно потрібно. Складніше зробити це без втрати сервісу й доступності товару для клієнтів. Директивно зменшити норматив залишків у 2–3 рази не вдасться – наслідком будуть дефіцити і втрачені продажі.
Треба змінити логіку управління товарним потоком: системно скорочувати час поповнення, динамічно переглядати рівні запасів (буферів) і, найголовніше – поповнювати часто дрібними партіями.
Це суперечить логіці локальної ефективності: рідкісне поповнення великими партіями мінімізує витрати. Але реакція на коливання попиту сповільнюється, потреба в оборотному капіталі зростає, як і ризик втратити значні активи через обстріли.
Як посміявся наш клієнт крізь сльози: зате через влучання ми втратили все «блакитне» (надлишки понад буфери – ознака нездорового запасу). Не варто позбуватися зайвих запасів таким шляхом…
Склади
Багато компаній замість одного складу на 10 000 кв. м намагаються переїхати в пʼять по 2000 кв. м. Це помилковий шлях – з однієї крайності (повна централізація) в іншу (повна децентралізація). Знайти багато малих сучасних складів, ще й на заході, надзвичайно складно, і ці потужності вичерпуються.
Тож я знову повертаю нас до першого пункту: спершу знизити потребу в площах за рахунок розумного зменшення запасів. Те, що займало 10 000 кв. м, треба навчитись вміщувати в 6000–7000 кв. м.
Також варто використовувати логіку віртуального центрального складу при фізичному розподіленні запасів між 2–3 складами, не більше. І тут виникає питання, як саме поділити запас між ними. Якщо всюди тримати весь асортимент, запаси в системі збільшаться – це помилка.
Ми рекомендуємо це рішення субординувати логіці найменшого часу поповнення. На одному складі зберігається товар одного кластеру постачальників, які географічно наближені до нього, на іншому – іншого кластеру постачальників. Або логіці швидкості реакції на продажі – тоді запас розподіляється відповідно до регіонального попиту. При цьому не обійтись без переміщень товару в деяких випадках між цими складами. Тоді один склад по одному товару для іншого стає центральним складом і навпаки.
Транспорт і маршрути
Більшість постачальників modern trade вже зіткнулись зі змінами, до яких не були готові: замість однієї поставки на тиждень на РЦ мережі – адресна доставка на 150–200 супермаркетів. Одразу виникає потреба в транспорті, нових маршрутах і процесах комплектування, додаткових людях і документообігу. Звісно, це все додаткові витрати.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Потрібні креативні рішення. Що ми робимо, коли різко знадобились компетенція чи актив, яких немає? Правильно! Шукаємо тих, у кого вони є. Обʼєднуйтесь з колегами по категорії чи іншим галузям, де налагоджені комплектування дрібними партіями й логістика. Ми знаємо чимало компаній із транспортом, які вже шукають партнерів, щоб додавати товар у ту саму машину, на той самий маршрут. Зараз місце для креативної колаборації в неромантичних питаннях.
Виробникам доведеться переглянути планування і процесс виробництва. Точність прогнозу на рівні SKU й до війни не сягала 100%, а зараз упала ще більше. Не женіться за точністю прогнозу – підвищуйте швидкість процесів для гнучкої реакції на попит.
Потужності
Логіка завантаження по максимуму всіх потужностей компанії, особливо виробничих, має відійти у минуле. Власники й топменеджмент часто вважають, що для максимального результату, ефективного використання активів і мінімальної собівартості потужності треба завантажувати на максимум.
Через це часто відслідковують показник capacity utilization. Це логічно в тій системі розрахунку собівартості, яку часто використовують компанії, – розподілення усіх накладних витрат по якомусь драйверу на кожну одиницю продукції. В такій системі координат дійсно: чим більше вироблено, тим менше витрат на одиницю. Це і штовхає компанії максимально завантажувати потужності.
Але це ілюзія. Рішення мають ґрунтуватись на реальному попиті й прямих змінних витратах. Решта витрат переважно умовно постійні, і їх розподіл, за яким би критерієм не робився, спотворює реальність.
Тож зупиніть перевиробництво. Не можна витрачати дорогі потужності, електроенергію і роботу людей на товари, які не будуть продані найближчими днями чи тижнями.
Люди
Ви піклуєтесь про безпеку людей, і це пріоритет номер один – очевидно і дуже цінно. Проте вкрай важливо піклуватись і про ментальний та психічний стан вашої команди.
Я не психолог, але як власник та СЕО можу сказати: з людьми треба постійно комунікувати – що відбувається, що і чому змінюється, які перспективи. Тривожність знижують цілі, світло в кінці тунелю і прозорість. А оскільки зараз всередині компаній відбувається безліч змін, я неодмінно раджу вивчити пʼять причин супротиву змінам та «Матрицю змін» доктора Елі Голдратта і його доньки, організаційної психологині, докторки Ефрат Голдратт-Ашлаг.
Через руйнування деякі компанії вимушені звільняти людей. Якщо цього не уникнути, допоможіть їм швидко влаштуватись – комусь досі бракує персоналу. Так зробив наш клієнт – компанія «Омега»: публічно, з болем повідомила про розлучення з частиною команди, подякувала і попросила інші компанії взяти її людей. Це спрацювало – частина з них невдовзі працювала в іншого нашого клієнта.
Водночас через міграцію логістики з центру на захід там різко зросла потреба в персоналі й загальмувались склади. Якщо ваш логістичний оператор чи фулфілмент загальмував, допоможіть йому мобільною командою – власною або разом з іншими його клієнтами.
Гроші
«Нема Martini – нема вечірки». Гроші – це кисень бізнесу. Не нехтуйте допомогою постачальників чи клієнтів: ведіть перемовини, напрацьовуйте win-win рішення. Але й не зловживайте – не можна всі свої біди перекладати на партнерів.
І тоді ми знову повертаємось до питання запасів, оборотного капіталу та фінансування зайвих потужностей. Вкрай важливо визначити адекватні буфери запасів згідно з поточним попитом та припинити купувати й виробляти більше за цю потребу. Це можна зробити вже сьогодні – зупинити зайвий відтік грошей.
Але найголовніше – подумати, яку додаткову цінність ви можете надати ринку, щоб збільшити попит та, відповідно, продажі.
Ринок
Сьогодні мені написав Гліб із видавництва redundant press. Мовляв, моя відправка випадково була позначена як «документи», тому тиждень ми не отримували книгу. Просили вибачення, пообіцяли, що це замовлення буде за їхній кошт. Я була вражена. Подякувала і, зважаючи на знищення книжкової галузі, наполягла не повертати мені кошти.
Клієнти готові пробачати затримки й плутанину, але лише компаніям, до яких лояльні. Для цього треба постійно генерувати для них цінність – і ринок відплатить попитом, залишиться з вами у скрутні часи.
Уроки
Якщо ви йдете крізь пекло – не зупиняйтесь, так сказав Вінстон Черчилль. Я з ним згодна. Ми в пеклі і не маємо зупинятись.
Ще він казав, що песиміст бачить труднощі в кожній можливості, а оптиміст – можливості в кожній труднощі. Але не договорив. Бачити можливості в пеклі можна, тільки коли вмієш перебудувати власний mindset. Доки ми робимо те, що робимо, будемо мати те, що маємо. А щоб робити по-іншому, маємо почати думати по-іншому. Зараз саме такий час.
