Прагнення продовжити експансію під час війни змусило львівський «Кормотех» зламати ефективну організаційну структуру та перевигадати маркетинг. Спрацювало
Новий номер журналу Forbes Україна
Цей матеріал із останнього номеру Forbes. Придбати його з безкоштовною доставкою можна за цим посиланням. У журналі: 50 найбільших експортерів країни, вісім детальних кейсів вдалої експансії, рік війни Зеленського, пригоди Баффета в Україні, реанімація бізнесу Rozetka та все про ШІ-лихоманку.
За воєнний рік український виробник кормів для тварин «Кормотех» збільшив виторг зі $110 млн до $124 млн. Зростати допоміг експорт, який підскочив майже на чверть. Непересічний результат, особливо враховуючи, що компанія пішла з ринку Білорусі, на який припадало до 15% закордонних продажів.
Рецепт зростання
Бренди «Кормотеху» добре відомі в Україні: Optimeal, Club 4 paws, «Гав», «Мяу». Компанія впевнено почувається на рідному ринку з часткою майже 30%. Співвласник і генеральний директор Ростислав Вовк, 42, зробив ставку на експорт ще до війни. «2018 року ми змінили структуру компанії, аби ефективніше працювати з експортними ринками», – каже Вовк. У нього була амбітна мета увійти до топ‑50 світових виробників кормів для тварин. Справи йшли непогано, 2020 року виторг сягнув $66 млн і залишалося 11 сходинок, за два роки оборот зріс майже вдвічі. «Кормотех» уже на 51‑му місці в рейтингу.
Досягти таких результатів вдалося завдяки організаційній структурі компанії, вважає Вовк. У компанії була чітка матрична структура, чотири бізнес‑юніти, де кожен відповідав за розвиток бізнесу в окремому регіоні: Україна та Азія; Східна, Південна Європа й Середній Схід; Північна Європа і Південна Америка; США. «Не питайте, чому такий розподіл, – каже Вовк. – Так історично склалося. Ми відштовхувалися від компетенцій, які мали керівники цих юнітів».
«Кормотех» – взірець сучасної, ефективної української компанії, – каже гендиректор консалтингової компанії Apple Consulting Юлія Плієва. – У ній багато амбітних, професійних топменеджерів, що зіграні як хороший оркестр».
Ця структура добре працювала у мирні часи, але виявилася недостатньо гнучкою для війни. Команда з 12 топменеджерів збиралася щоранку й ухвалювала рішення, каже Вовк. До обіду ці рішення доносилися командам і лише наступного дня вони починали працювати над їхнім втіленням. «Але наступного дня були вже інші виклики та інші рішення», – згадує гендиректор. За 10 днів Вовк зрозумів, що топменеджмент є вузьким місцем. Злагоджену матричну структуру розібрали, на заміну створили три самодостатні команди.
Перша команда займалася всіма питаннями, пов’язаними з продажами та роботою активів в Україні: виробляла, продавала, доставляла продукцію. За рік компанія випустила на локальний ринок 51 000 т продукції. Це майже третина від загального обсягу ринку, за даними «Кормотеху».
Друга фокусувалася на соціальних проєктах «Кормотеху», через війну цей вектор зріс у сотні разів. Благодійний фонд Save Pets of Ukraine зібрав понад $3 млн: допоміг понад 200 000 тварин. Проєкт Adopt Pets допомагає знаходити дім тваринам, з 24 лютого ним «скористалися» 316 покинутих хатніх улюбленців.
Третя група – Export New Era – опікувалася зовнішніми ринками. Тут об’єднали топменеджмент бізнес‑юнітів, спеціалістів з експорту, R&D, фінансів та інших операційних підрозділів. Постійно у групі працювало приблизно 20 осіб. Очолила групу дружина Ростислава Вовка Юліана Волк, 42. До цього вона понад 10 років керувала сімейним готелем «Вінтаж». Основне завдання групи – збільшити експорт, що забезпечить стійкість компанії.
На скільки зросли продажі «Кормотеху» на експортних ринках
Курси експортерів
Export New Era запрацював 2 березня. Пріоритет – знайти заміну найбільшому експортному ринку, який компанія втратила за один день: 24 лютого «Кормотех» припинив продажі у Білорусі та невизнаному Придністров’ї, на які припадало понад 15% експорту. «Це був потужний напрям, але ми не вперше відмовляємося від великого ринку через війну», – каже Вовк. 2014 року «Кормотех» припинив співпрацю з Росією.
Друга важлива мета – зберегти чинних клієнтів у інших країнах. Першою реакцією західних партнерів «Кормотеху» на новини про російське вторгнення була допомога. Більшість із них замовили в українській компанії вдвічі більші партії продукції зі 100% передоплатою. «Ми навіть не просили їх про це,– згадує Вовк.– Підтримка попервах була шалена. Але бізнес є бізнес». Згодом партнери почали запитувати, як «Кормотех» може гарантувати виконання замовлень.
Щоб запевнити партнерів у надійності поставок, орендували склад у Варшаві, де вже у вересні був двомісячний запас продукції. Також розмістили виробництво на аутсорсі. «У нас уже був завод у Литві, який виробляв мокрий корм, – розповідає Вовк. – Зараз ще два заводи в Польщі та Німеччині на аутсорсі виробляють сухий корм». Цього достатньо, аби забезпечити стійкість виробництва та поставок у разі форс-мажору.
Замістити втрачену Білорусь виявилося складніше. У перші місяці команда Export New Era застрягла на оптимізації процесів. Група збиралась на щотижневі брейншторми. «Люди з менеджерського складу приносили швидкі класні рішення, які топи не завжди бачать», – каже Юліана Волк. Коли бізнес‑юніти розвивавалися окремо, то у кожного експортного напрямку був свій набір рецептур кормів, який підходив для конкретного ринку. Забезпечувати виробництво такого асортименту було економічно невигідно. R&D‑відділ уніфікував рецептури, а саме знайшов «золотий стандарт», який підходить для багатьох ринків.
«Ми розв’язували операційні проблеми, але нові контракти не з’являлися, – зізнається Юліана Волк. – Якоїсь миті я почала опускати руки».
За воєнний рік український виробник кормів для тварин «Кормотех» збільшив виторг зі $110 млн до $124 млн. Фото з архіву «Кормотех»
Завод українського виробника кормів для тварин «Кормотех» Фото з архіву «Кормотех»
Виробництво українського виробника кормів для тварин «Кормотех» Фото з архіву «Кормотех»
Виробництво українського виробника кормів для тварин «Кормотех» Фото з архіву «Кормотех»
Офіс українського виробника кормів для тварин «Кормотех» Фото з архіву «Кормотех»
Офіс українського виробника кормів для тварин «Кормотех»
Що допомогло зрушити з місця? Стратегічний радник Тимур Сарбаєв порадив Юліані відійти від звичного демократичного стилю менеджменту, на практиці це означало бути проактивнішою та «включити» більш жорсткий стиль керівництва.
Юліана дослухалась. Вона проштовхнула ідею, що варто змінити стратегію виходу на європейські ринки. Досі «Кормотех» пропонував новим клієнтам купувати товар за схемою private label, і якщо співпраця задовольняла всіх, то лише за рік‑два «Кормотех» пропонував клієнтові товар під власним брендом. Ростислав Вовк пояснював, що така стратегія є запорукою налагодження довгострокових відносин із європейськими партнерами.
Дружина Вовка з 2020 року розвивала експорт «Кормотеху» у США, вона вважала, що продукція під власним брендом, розроблена з урахуванням смаків користувачів, – більш продуктивна стратегія. Її американський бізнес‑юніт досяг певних результатів – корми «Кормотеху» продаються у 200 магазинах у штатах Нью‑Йорк та Чикаго. «Якщо американцям сподобалися бренди «Кормотеху», то й європейцям сподобаються», – каже Юліана. Успіхи на американському ринку привели до зміни експортної стратегії в інших країнах. «Ми стаємо ближчими до клієнта», – пояснює Ростислав Вовк. На практиці це означає, що мета не просто продати їжу для європейських тварин, а почати працювати з іншими потребами клієнтів, вибудовувати впізнаваність українського бренда на європейському ринку.
«Кормотех» також змінив підхід до формування команд на іноземних ринках. «Вільна англійська мова та локальна команда – це ключ до успішної експансії», – впевнена Юліана. На стратегічних ринках «Кормотех» створює локальні офіси й набирають місцеві команди. Стратегічних ринків у компанії нині п’ять: Литва, Румунія, Молдова, Польща та США.
До кінця року Export New Era вдалося вийти на ринок Португалії й наростити експорт до Литви, Туреччини, Узбекистану, Молдови, Швеції та США. Неабияке зростання показала Польща. До війни «Кормотех» вісім років штурмував західного сусіда, сподіваючись, що Польща замінить Росію, але без особливого успіху. У 2022 році це змінилося. Вовк вважає, що велику роль зіграв мільйон українських переселенців, які купували звичний для них продукт.
Наприкінці року команда Export New Era стала менше працювати у режимі швидкого реагування. «Група не припинила працювати, але переформатовує роботу», – каже Юліана.
«Кормотех» – динамічна компанія, але підрозділи біжать із різною швидкістю і це створює проблеми, вважає генеральний директор консалтингової компанії Apple Consulting Юлія Плієва. «Вони швидко створюють та розкручують бренди, нарощують продажі, а виробництво, логістика розвиваються повільніше», – зазначає Плієва. Доводиться постійно гасити пожежі й працювати в авральному режимі.
Співвласник і генеральний директор «Кормотеху» Ростислав Вовк, 42. Фото з архіву «Кормотех»
Глобалізуйся або глобалізуйся
Цьогорічний план «Кормотеху» – збільшити продажі на 20%, до $150 млн. Наростити частку експорту у виторгу до 30% із цьогорічних 23%. Вовк планує проінвестувати €7 млн у збільшення потужностей українського заводу та €5 млн – у литовський завод.
Довгострокова мета незмінна – побудувати великого глобального гравця. «Торік я гадав, що ми вже глобальна компанія, але це не так», – каже Вовк. Щоб бути справді глобальними, треба мати європейський спосіб мислення, топменеджмент має вільно спілкуватися англійською, вирости або прожити за кордоном три‑чотири роки. «Для нас глобальність – питання диверсифікації ризиків», – вважає Вовк. Коли ти маєш виробництво за кордоном, легше спілкуватися з європейськими банками й працювати з клієнтами, є можливість керувати ризиками.
Найближчий крок, який компанія зробить на шляху до глобалізації, – вже цього року сформує іноземну раду директорів. «З не‑іноземців у раді будемо лише я та сестра», – каже Вовк. Ключове завдання ради – допомогти змінити «Кормотех» із української компанії з продажами за кордоном на глобальну компанію з частиною продажів в Україні.
Підкорюючи США
Чотири поради від керівниці з розвитку нових бізнесів «Кормотеха» Юліани Волк.
Вивчення ринку США та розробка продукції зайняли 1,5 року. Перші істотні результати з’явились за 2,5 року. У грудні 2022-го продукція продавалася у 200 зоомагазинах. Точку беззбитковості компанія бачить за три роки, а повернення інвестицій – приблизно за 10 років. «Ринок США найперспективніший, але дорогий. Ми були готові до цих витрат», – каже Юліана.
- Місцеві консультанти. Найняли досвідчених і високооплачуваних консультантів. Вони добре розуміли смаки аудиторії, внесли своє бачення ринку. Допомогли з юристами та нутриціологами, які радили рецептури й отримували дозволи, познайомили з дистриб’юторами, які, своєю чергою, допомогли з продажами у зоомагазинах.
- Фокус. Корми у США продаються через тисячі малих зоомагазинів, а не через супермаркети. Системно продавати у такі магазини – це запорука успішного експорту. «Кормотех» звузив територію експансії, зосередившись лише на Нью-Йорку та Чикаго.
- Локальна команда. Маркетинг. «Кормотех» «влучив» із маркетинговим меседжем, що його корм підтримує імунітет тварин, а це означає, що улюбленці не потребуватимуть витрат на ветеринарів.
- Таргетований маркетинг. Локальна команда. Експортом у США займається команда з 10 осіб, із яких шестеро, включно з директором філіалу, живуть в Америці.
