Секрет успішного найму – шукати «гравців А». Це люди, які з 90% імовірністю досягнуть найвищих результатів на посаді: гендиректор типу А принесе вашій компанії на порядок більший дохід, аніж гендиректор типу В. Яким методом для пошуку найкращих користуються експерти з лідерства Джефф Смарт і Ренді Стріт
Перша помилка найму – брак чіткого розуміння, яких результатів має досягнути працівник, вважають керівники консалтингової компанії ghSMART Джефф Смарт і Ренді Стріт. До такого висновку вони прийшли після 1300 годин інтервʼю з більш ніж 20 мільярдерами та 300 генеральними директорами. Помилка найму вартує 15 базових зарплат працівника, підрахували експерти.
У книзі «Хто. Як наймати найкращих», що вийшла українською у видавництві «Лабораторія» за підтримки IT-компанії Genesis, автори пропонують методику для пошуку «гравців А». Це люди, які з 90% імовірністю досягнуть результатів на посаді, на які здатні лише 10% потенційних кандидатів. Книга вперше була опублікована у 2008 році і стала бестселером за версією The New York Times.
«У бізнесі ви ті, кого наймаєте, – пишуть Смарт і Стріт. – Найміть Гравців C, і завжди програватимете конкурентам». Різниця між гендиректором А й гендиректором B означає різницю в доході на порядок, додають автори.
Метод ghSMART складається з чотирьох кроків: картки найму, рекрутингу, структурованих інтерв’ю та залучення працівника. «Мабуть, кожен керівник у Genesis застосовує цю стратегію на практиці, – пише у передмові до книги CEO Genesis Володимир Многолєтній. – Побудувавши систему відбору A‐players, ми наповнили команди талановитими та вмотивованими кадрами».
Картка найму – документ, який пояснює, яких досягнень компанія очікує від працівника. Вона складається із трьох частин: місія, результати й компетенції. Разом вони описують А‐результативність – чого має досягти людина та як. «Конкретний тип ситуації вимагає конкретного типу людини», – пишуть автори.
Forbes публікує відредагований уривок із книги про те, як розробити картку найму, що встановить чіткий зв’язок між кандидатом на посаду, та стратегією компанії.
Неправильний найм вартує 15 базових зарплат працівника. Як уникати таких коштовних помилок?
Місія: суть роботи
Місія стисло викладає головне, для чого призначена робота. Вона конкретизує її суть, тому кожен розуміє, чому вам потрібно найняти когось на вільне місце. Місія віцепрезидента із продажів чітко пояснює, для чого існує ця посада: збільшувати дохід через прямі контакти із промисловими клієнтами. Ось у чому її суть. Не в тому, щоби створювати канали продажу. Не шукати нові промислові вертикалі. Не працювати адміністратором.
Щоби місія мала сенс, її треба написати простою мовою, а не канцелярщиною, яка сьогодні дуже поширена в бізнесі. Ось ідеальний приклад того, як не треба робити: «Місія цієї посади – максимізувати вартість акціонерного капіталу через використання основних активів NPC‐підрозділу, мінімізуючи недоліки та плутанину в комунікації».
Незгода про роль стратегічного планування ніколи б не виникла, якби формулювання місії було чітким, наприклад: «Діяти як лідер‐візіонер, який допомагає банку забрати в конкурентів частку ринку, аналізуючи його й розробляючи успішні нові стратегії та продуктові пропозиції». Це місія, яку зрозуміє будь‐хто в бізнесі.
Якщо ви від початку правильно визначили суть роботи, вам необхідно шукати вузьку, але глибоку компетенцію. Місія має допомогти вам знайти не універсала, який укаже вам на проблему, а найкращого спеціаліста, який допоможе її позбутися.
Нік Чабраджа, гендиректор General Dynamics, на початку роботи найняв дуже обдарованого виконавця. Він був винахідливим, творчим і чудовим розробником бізнесу. Він міг складати програми та продавати їх клієнтам. Але не це було проблемою General Dynamics. Компанія мала величезну заборгованість із невиконаних замовлень і Чабраджа шукав людину, яка вміє керувати операційною діяльністю. Ішлося про те, щоби розгребти цей завал. І гендиректор зробив помилку – призначив хлопця, який додав у чергу ще замовлення. Операційна маржа компанії скоротилася. Щоб виправити помилку, знадобилося кілька років.
«Мораль історії в тому, що пізніше я найняв хлопця, чиї навички точно відповідали посаді, – говорить Чабраджа. – Він працював просто фантастично. Він був утіленням операційної діяльності. Той інший виконавець пішов робити блискучу кар’єру там, де робота відповідала його навичкам».
Остання пересторога щодо місії. Не можна просто брати з полиці місію і здувати з неї пил щоразу, коли на посаду потрібна нова людина. Картки найму мають бути динамічними, а не статичними документами.
Результати: формулюємо, що потрібно зробити
Результати, друга частина картки найму, описують очікувані досягнення. Більшість посад, на які ми наймаємо, передбачає від трьох до восьми важливих результатів.
Подивіться ще раз на приклад картки найму. Зверніть увагу, як сформульований перший результат: «До кінця третього року збільшити дохід з 25 мільйонів доларів до 50». Віцепрезидент із продажів або зможе закрити показник на 50 мільйонах наприкінці третього року, або не зможе. Гравець А буде на це здатен, Гравець B чи C – ні. Результати чітко зрозумілі, і саме тому вони від самого початку зменшують базу можливих кандидатів.
Люди не захочуть зазнати провалу, і не захочуть переміщення до іншої компанії чи, можливо, переїзду в інше місто або країну, якщо знатимуть, що шанси на успіх мінімальні. Встановіть доволі високі результати – у межах розумного – і відлякаєте Гравців B і C та зацікавите Гравців А, які успішно виконують відповідні їхнім навичкам завдання.
Метод ghSMART складається з чотирьох кроків: картки найму, рекрутингу, структурованих інтерв’ю та залучення працівника. Такими користуються, зокрема, в українській Genesis
Типові посадові інструкції зазнають невдач, бо зосереджуються на видах діяльності чи тому, що людина робитиме (телефонуватиме клієнтам, продаватиме), а картки найму успішні, бо наголошують на результатах або показниках, яких людина має досягти (до кінця третього року збільшити дохід з 25 мільйонів доларів до 50). Бачите різницю?
Результати на посадах, пов’язаних із продажем, особливо чіткі, адже для них дуже просто призначити вимірювані цілі. Не для кожної роботи можна так легко встановити кількісні результати. У таких випадках намагайтеся зробити їх цільовими та якомога спостережуванішими. Наприклад, для менеджера з маркетингу результатом може бути «За 180 днів від початку роботи спланувати й реалізувати нову маркетингову кампанію». Для координатора роботи із громадськістю можете вказати підвищену обізнаність чи більшу або різноманітнішу присутність на громадських зборах.
Ви легко побачите, чи встигає з кампанією ваш новий менеджер із маркетингу, і можете полічити людей на зборах. Виміряти успіх маркетингу чи кампанії з підвищення обізнаності очевидно складніше, але із часом наші клієнти винайшли цілу купу об’єктивних критеріїв – від клієнтських відгуків до вчасно поданих планів і виконаних бюджетів.
Хай як парадоксально, та вся ця конкретика надає новим працівникам свободу діяти з максимальною старанністю. Вони знають, як їх оцінюватимуть. Вони знають, що в їхній роботі важливо для компанії та боса. Вони не вгадують, як упоратися добре, і не розпорошують свої зусилля, адже просто перед собою мають план роботи. Це звільняє, а не обмежує.
Компетенції: дбаємо про поведінкову відповідність
Компетенції безпосередньо випливають із перших двох частин картки найму. Місія точно викладає суть роботи. Результати описують, чого треба досягти. Компетенції визначають, якої поведінки ви очікуєте від нового працівника під час роботи й досягнення результатів.
Які компетенції дійсно важать? Залежно від ваших потреб це може бути чесність, настійливість, увага до деталей, аналітичні навички, уміння розвивати персонал, гнучкість, стратегічне мислення, спокій у стресових обставинах, винахідливість, відкритість до критики та ідей, комунікативність, вміння працювати в команді.
Компетенції працюють на двох рівнях. Вони висвітлюють навички й типи поведінки, потрібні для роботи, і враховують загальні вимоги вашої організаційної культури. Робочі компетенції здебільшого легше перелічити, але так само важлива й культурна відповідність.
У проведених для цієї книжки інтерв’ю, кожен третій мільярдер і гендиректор сказав нам, що однією з найбільших помилок найму було проігнорувати культурну відповідність. Невідповідні люди не впораються з роботою, навіть якщо вони в усьому талановиті.
Оцінювання культурної відповідності, очевидно, починається з аналізу культури вашої компанії. Спробуйте зібрати свою управлінську команду й поставити просте запитання: «Якими прикметниками ви описали б нашу культуру?». Зафіксуйте відповіді на фліп‐чарті чи маркерній дошці. На появу картини довго чекати не доведеться. Не вагайтеся записати те, що може здаватися надто очевидним. У розпалі кризи найясніше іноді випускають з уваги. Висвітлюючи свою культуру та цінності у списках ключових компетенцій для всіх посад, ви уникаєте тієї помилки наймання, коли кандидатів не перевіряють на вкрай важливі для організації риси.
Згідно з карткою найму Centerbridge Partners, кожен спеціаліст з інвестування має вміти здобувати довіру і повагу керівників компаній, у які вони інвестують, а не вимотувати їм нерви. Це риси, не гарантовані в цій напруженій сфері діяльності. І засновники не ходили коло та навколо. До списку головних компетенцій кожної посади ввійшли ставлення до людей із повагою і благонадійність.
Картка найму пройшла перевірку, коли вони дізналися, що один кандидат, чудовий у всьому іншому, нешанобливий і грубий із колегами й управлінськими командами. Для співзасновника компанії Джеффа Аронсона цього було достатньо. «Частина успішного найму – правило не приймати на роботу талановитих людей, які не вписуються в організацію, – сказав він нам. – Одним із найважчих рішень у наш перший рік діяльності було не брати цього талановитого інвестора, бо його сварлива натура могла завдати шкоди нашій фірмі».
Картки найму – вартові вашої культури. Вони висвітлюють неписану динаміку, яка робить вашу компанію тим, чим вона є, і гарантують, що ви братимете це до уваги в кожному рішенні з найняття. Це дуже корисно проведений час.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
