За последний месяц российские ракеты и дроны уничтожили около 400 000 кв. м складов, только за ночь 5 августа – еще 100 000. Восстанавливать все, как было, – проигрышная стратегия. Юлия Плиева из Apple Consulting размышляет о том, как построить логистику, которую невозможно остановить ракетными атаками
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
«Возродимся, как птица Феникс! Станем сильнее!» – так начинался пост группы ERC (дистрибьютор электронной, компьютерной и бытовой техники, владелец сети MOYO) после ночи с 1 на 2 июля. Российский ракетный удар полностью уничтожил ее офисно-складской комплекс и все товарные запасы. Люди, к счастью, не погибли. Пока экстренные службы тушили пожар и фиксировали ущерб, компания уже запускала план непрерывной деятельности. Через пять дней ERC сообщила об открытии нового крупного склада и возобновлении отгрузок.
Это уже не проблема отдельной компании. По данным Expandia, самой крупной компании в сфере коммерческой недвижимости в Украине, с начала полномасштабного вторжения до конца июня 2026 года рынок потерял около 1 млн кв. м складских площадей – без учета июльских разрушений. Только в ночь на 5 августа в Киевском регионе пострадали 10 складских объектов, потери составили примерно 100 000 кв. м.
Отсюда возникают вопросы для бизнеса: кто будет покрывать убытки, как защититься от последующих разрушений и какой должна быть логистика непрерывного ведения бизнеса – без многократного роста затрат. Кейс ERC вдохновил меня тем, что команда не собирается восстанавливать то, что было: компания использует потерю для построения новой бизнес-модели. Это и есть первый инсайт – украинский бизнес должен быстро построить новую логистическую модель на новых принципах. Вот они.
Бизнесу
Первая естественная реакция на уничтожение центральных складов – максимально децентрализовать запасы: распределить их по небольшим складам, регионам, магазинам и партнерам. Риск одного крупного удара действительно снижается. Но маятник легко отклоняется в другую крайность. Когда магазин превращается в мини-склад, в сети растет общий запас, деньги замораживаются в товаре, а полки занимает то, что не продается. Добавьте к этому больше приемок товара в день, более медленную реакцию на реальный спрос и менее надежные поставки. Больший запас не означает больших продаж – нужен не максимальный, а правильный.
То есть ни централизация, ни децентрализация в настоящее время не являются эффективными решениями. Требуется третья модель – виртуальный центральный склад. Физически запас размещается в нескольких удаленных друг от друга локациях, но управляется как единое целое: один алгоритм формирования запаса по каждой позиции, единая система данных и логика пополнения, ежедневная видимость всех остатков и отгрузок. Расстояние между площадками должно быть достаточным для распределения риска, но не настолько, чтобы подорвать экономику и скорость логистики. Так сохраняется эффект агрегации, который обеспечивал распределительный центр, – без концентрации товара в одной точке.
Второе изменение – время пополнения запасов. В условиях неопределенности побеждает не тот, кто точнее предсказал будущее, а тот, кто быстрее отреагировал на факт. Для цепочки поставок это означает более частое пополнение запасов небольшими партиями: производителям придется научиться так производить и отгружать, ритейлерам – перестать требовать экономии за счет крупных партий, если она затем оборачивается избытком, списаниями и дефицитом нужных позиций. Чем короче время пополнения, тем меньший запас необходим для надежного наличия товара. А в стране, где склад может исчезнуть за одну ночь, меньший правильно управляемый запас – это еще и меньший риск потерь.
Третье изменение – ассортимент. Многие компании до сих пор руководствуются убеждением «больше позиций – больше продаж». На самом деле десятки почти одинаковых вкусов, цветов и фасовок распыляют запасы, затрудняют пополнение и каннибализируют продажи друг друга. Стоит тщательно пересмотреть дубликаты и товары-заменители, оставляя выбор там, где клиент действительно видит разницу: достаточно одного основного товара в категории и двух аналогов. Это не сокращение сервиса – это отказ финансировать сложность, которая не приносит продаж.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Для критически важного сырья и особо ценных запасов следует изучить варианты защищенных решений: рассредоточенные модули, частично заглубленные или подземные объекты, адаптация имеющихся подземных пространств, модульные сооружения, которые быстро развертываются и могут быть перенесены в другое место. Мировой опыт есть: в США в бывших известняковых шахтах уже работают крупные подземные складские комплексы, такие как SubTropolis в Канзас-Сити, где, по заявлению застройщика, новые площади можно обустроить примерно за 120 дней [проверить: источник данных SubTropolis]. Правда, Украине не подходят даже такие сроки. Не каждый склад можно и нужно прятать под землю. Но постановка задачи должна измениться: мы проектируем не только эффективность, но и способность системы пережить физическое повреждение. Мы создаем антихрупкость. Разумеется, такие решения требуют поддержки со стороны государства – преференций и быстрой системы получения разрешений.
Государству
Финансовая поддержка компаний, лишившихся производственных мощностей, складов и товара, необходима – и премьер-министр Сергей Корецкий как профессионал в сфере бизнеса похоже, уже оперативно взялся за это. Но убытки такого масштаба государство возместить не в состоянии, а впереди еще будут новые. Поэтому главное – не финансирование убытков, а устранение всех барьеров на пути строительства логистической инфраструктуры. Восстановление, которое упирается в месяцы согласований, отвода земель, подключения к сетям и десятки последовательных процедур, мы не можем себе позволить.
Государство должно стать катализатором восстановления, а не еще одним этапом этого процесса. Я бы поставила радикальную цель: для критически важной производственной и логистической инфраструктуры стандартные решения должны приниматься в течение 24–48 часов через «единое окно». Это не отказ от безопасности или градостроительных норм – это иной подход к организации процесса: параллельные согласования вместо последовательных, типовые решения, цифровые документы, заранее определенные ответственные лица и предельный срок ответа.
Прецедент есть. После Большого восточнояпонского землетрясения 2011 года Япония создала специальные зоны реконструкции с one-stop-процедурами лицензирования и зонирования. Не нужно копировать эту модель – предлагаю усвоить логику: после системного разрушения скорость принятия государственных решений становится частью экономической устойчивости страны. 24–48 часов должны стать не описанием чужого опыта, а нашим ориентиром. Бизнес, который за одну ночь лишился операционной базы, не может терять еще год на бюрократию.
Девелоперам
Украине придется пересмотреть само понятие «крупный логистический комплекс». До войны концентрация десятков арендаторов под одной крышей была экономически оправданной: масштаб снижает затраты. Сегодня тот же масштаб создает катастрофический риск – одно попадание останавливает работу десятков компаний, нанося ущерб вплоть до банкротства. Новые объекты должны проектироваться по принципу локализации повреждений: физическое разнесение частей комплекса, секционирование, противопожарные отсеки и материалы, автономность критически важных инженерных систем. Конкретные нормы определят инженеры и специалисты по безопасности, но бизнес-принцип уже очевиден: одно событие не должно уничтожать весь узел. Такие склады будут дороже – следовательно, государству вместе с рынком стоит подумать о финансовых стимулах для инвестиций в более устойчивую инфраструктуру так же, как мы стимулируем энергонезависимость.
Второе требование – радикально сократить сроки создания складских площадей. По состоянию на конец 2025 года, по данным Expandia, весь конкурентный складской фонд Киева составлял около 1,57 млн кв. м, а новое предложение за год – около 216 000 кв. м. Теперь одна атака способна унести десятки тысяч квадратных метров за ночь: привычные циклы девелопмента не успевают за скоростью разрушения. Цель – 2–3 месяца от принятия решения до ввода типового складского объекта – сегодня кажется утопией, но именно поэтому ее стоит поставить. Она заставит пересмотреть весь поток проекта: стандартные модули и проекты, параллельные работы, закупки, узкие места, время ожидания между этапами. Здесь стоит обратиться к новейшим подходам в управлении проектами – например, к правилам потока из теории ограничений (ТОС) Элияху Голдратта. Мы работали с девелоперами и изнутри знаем, что затягивает сроки возведения объекта: потенциал для ускорения существует, и 2–3 месяца – не наивность и не космос. Нужен не героизм на стройплощадке, а другая система строительства.
Там, где нужна экосистема
Цепочки поставок – это экосистемы взаимозависимых участников. Ритейлер зависит от производителей, дистрибьюторов и логистических операторов, производитель – от поставщиков сырья, все вместе – от складов и платежеспособности партнеров. Экосистемам стоит договориться о протоколах взаимопомощи. Например, совместный фонд быстрого восстановления с прозрачными правилами активации: каждый участник отрасли ежемесячно перечисляет согласованный процент от оборота или фиксированный платеж, а накопленные средства используются в случае убытков кого-либо из участников. Принцип страховой компании – или такое себе отраслевое НАТО.
Ведь когда приток капитала уничтожает средний бизнес, а у владельца нет средств для восстановления, страна теряет не одну компанию. Выпадает звено из цепи: рабочие места, налоги, компетенции, поставщик для десятков других игроков отрасли.
ERC потребовалось пять дней, чтобы возобновить отгрузки. Задача бизнеса, государства и застройщиков – добиться того, чтобы в следующий раз пять дней стали нормой, а не подвигом. Это и есть антихрупкая логистика, которую невозможно остановить.
