Почему должность гендиректора больше не является тем, чем мы ее считали, и как ИИ освобождает лидеров для действительно важной работы? Рассказывает основатель Advanter Group Андрей Длигач.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Представьте себе заседание инвестиционного комитета крупной фармацевтической компании. Два предложения. Первое: несколько миллиардов долларов на завод по производству безрецептурных обезболивающих — стабильный спрос, прогнозируемая маржа, проверенная технология. Второе: те же миллиарды на покупку стартапов, занимающихся радиолигандной терапией — новым, но малоизученным подходом к лечению рака. Наука перспективна, регуляторный путь туманен, риски огромны.
В традиционной логике почти всегда побеждает «безопасная» ставка: ее экономику можно рассчитать в Excel, а вторую — лишь представить. Однако Novartis под руководством Васа Нарасимхана (возглавившего компанию в 2018 году) сделала контринтуитивный выбор и стала архитектором трансформации в focused medicines company.
Компания продала значительную долю подразделения потребительских товаров для здоровья за $13 млрд конгломерату GSK, выделила в отдельные структуры Alcon и Sandoz, сосредоточилась на инновационных лекарствах. Вместо конгломерата из семи дивизионов появилась гибкая фармацевтическая компания, специализирующаяся исключительно на одном направлении, а ее препарат Pluvicto стал прорывом в лечении рака простаты. Безопасный завод так и не построили, и это оказалось единственно правильным решением.
Подобные решения уже меняли целые отрасли. В 2003–2006 годах Amazon инвестировал в AWS вместо дальнейшего развития электронной розничной торговли и заложил основу мирового рынка облачных сервисов. Adobe в 2011–2013 годах отказалась от «коробок» в пользу подписки. NVIDIA на протяжении десятилетия вкладывала ресурсы в CUDA и AI-вычисления, когда рынка искусственного интеллекта в его нынешнем виде еще не существовало.
Фундаментальный сдвиг: в мире, где исчезла предсказуемость, ценность CEO больше не заключается в умении выбрать лучший вариант из просчитанного спектра. Она заключается в умении выбрать, какую реальность создавать. А это уже совсем другая профессия.
Стратегия как ритуал успокоения
Во многих компаниях и государственных учреждениях разработка стратегий превратилась в ритуал: там составляют «пятилетние планы» в условиях, когда горизонт видимости сузился до нескольких недель. За 30 лет работы в консалтинге я видел сотни таких документов, спасая компании, терявшие рынок. В большинстве случаев эти стратегии не задавали вектор, а создавали для владельцев и наблюдательных советов иллюзию контроля. Стратегический план покупали как успокоительное.
Но мир, в котором это работало, в прошлом. Рита Макграт из Columbia Business School приводит красноречивую статистику: в 1975 году около 83% активов крупных корпораций составляли материальные активы — заводы, склады, оборудование. Сегодня примерно 90% корпоративной стоимости составляют нематериальные активы: данные, бренды, экосистемные связи, интеллектуальная собственность.
Когда ценность дематериализуется, старые ориентиры — защищенная доля, стабильная отрасль, долговечные активы — теряют свое значение вместе с ней.
Что искусственный интеллект уже отнял у директора
Классический менеджмент XX века опирался на анализ, прогнозирование и оптимизацию. Сегодня ИИ выполняет все три функции быстрее, дешевле и — главное — без наших когнитивных искажений: алгоритм не влюбляется в собственный прогноз и не защищает прошлогоднее решение только потому, что оно «свое».
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Следующий этап уже набирает обороты. Сатья Наделла из Microsoft все чаще говорит о переходе от изолированных моделей искусственного интеллекта к оркестрированию агентных систем — когда автономные цифровые агенты самостоятельно планируют, действуют и адаптируются в рамках бизнес-процессов. Делегируется уже не только аналитика, но и выполнение.
Линия, проходящая от «управления по целям» Друкера через KPI и OKR к data-driven подходу, дошла до финала: рутинные решения переходят в ведение алгоритмов.
Отсюда возникает острый вопрос к каждому топ-менеджеру: если анализ, прогнозирование и оптимизация составляли основу вашей работы, что осталось от вашей должности?
«Последний СЕО» — и почему это не об увольнении
Я называю эту фигуру «последний СЕО». Не потому, что эта профессия исчезнет, а потому, что это последнее поколение руководителей, действующих в парадигме предсказания и контроля, и в то же время первое поколение тех, кто должен формировать будущее, а не пытаться его угадать.
Здесь важно изменить точку зрения. Концепция BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный мир) — точный диагноз современности, но это взгляд глазами жертвы, того, с кем происходят события. Тот же мир можно увидеть глазами архитектора. В нашей методологии это логика ARCI:
• устойчивость к кризисам — способность становиться сильнее благодаря хаосу;
• рефлексия — умение видеть себя одновременно внутри системы и со стороны;
• креативность — способность создавать новое из хаоса;
• интенция — стремление творить в перспективе, выходящей за пределы тумана текущих событий.
Дракона не нужно убивать
В управлении существует давняя ловушка: победитель воссоздает черты того, с чем боролся. Реформатор превращается в новую бюрократию, антикризисный менеджер становится источником следующего хаоса, дизраптор — новым неповоротливым монополистом. «Убив Дракона», вы рискуете занять его трон.
Выход — не уничтожать Дракона в лобовой атаке, а менять условия, при которых он может существовать: создавать новые рынки и перестраивать под них бизнес-модели. Именно это сделала компания Novartis: не стала толкаться локтями на зрелом рынке обезболивающих, а вышла в пространство, где правила устанавливает сама. Подобную стратегию реализует monobank: вместо войны с традиционными банками Олег Гороховский строит другую реальность — сначала.
Трансформация компании требует трехуровневого распределения задач:
• уровень 1, рутина (алгоритмы): динамическое ценообразование, запасы, персонализация сервисов, логистика, тригеры комплаенса — непрерывно и автоматически, а не раз в квартал;
• уровень 2, тактика (автономные команды): управление на «краях» системы, в контакте с клиентом и рынком, без постоянной эскалации наверх;
• уровень 3, стратегические сингулярности (CEO): редкие, но критически важные решения, определяющие видение и трансформацию бизнес-модели.
Парадокс: чем меньше операционных решений принимает руководитель, тем более значимы те единичные шаги, которые остаются в его зоне контроля.
Сначала разметить пространство, затем воплотить в проект
Сегодня бесполезно пытаться точно предсказать будущее; его нужно наметить. Форсайт позволяет очертить пространство возможных сценариев вместо слепой веры в один «базовый» план. Так мы проводим десятки отраслевых форсайтов для определения новой логики сетей создания ценности. Следующий шаг — визионерство: владелец выбирает один из сценариев и превращает его в конкретный проект.
Эти операции нельзя путать: качество видения всегда ограничено качеством намеченного пространства. Слабый форсайт дает скудное пространство вариантов, и никакая харизма не спасет бизнес, если его видение построено на неверной карте.
Украинский бизнес в этом плане не отстает. Пока Финляндия или Сингапур годами институционализировали сценарное мышление на государственном уровне, украинские компании благодаря опыту войны научились делать это в режиме реального времени. Для нас цена ошибки в «базовом прогнозе» давно измеряется не только в финансовом плане.
Портрет нового лидера
Современный руководитель сочетает в себе как минимум три роли:
• визионер — видит и задает направление;
• архитектор — проектирует путь в будущее и закладывает его институциональную основу;
• оркестратор систем — синхронизирует действия людей и автономных цифровых агентов в рамках единой логики.
«Последний СЕО» старой, контролирующей парадигмы — на самом деле первый Архитектор новой эпохи. Его задача не в том, чтобы предсказать будущее точнее, чем конкуренты или алгоритмы, а в том, чтобы выбрать, какую реальность он создаст своим решением, и взять за нее ответственность. Это самая сложная, но и самая человечная работа из всех, что у нас остались.
