Практически в каждой компании есть документ с именами потенциальных преемников. Его составили на стратегической сессии, согласовали на совете директоров и положили в папку. Но список имен еще не означает, что бизнес готов к внезапной потере ключевого руководителя. Александр Костерин из Heidrick & Struggles Ukraine – о том, как CEO построить рабочую систему планирования преемственности
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Большая война изменила отношение украинского бизнеса ко многим рискам – за исключением одного. Многие компании до сих пор не готовы к внезапной потере ключевых руководителей, хотя в последние годы этот сценарий перестал быть теоретическим. Сегодня руководитель может выбыть из операционного процесса в течение суток.
Согласно данным IT Research Ukraine 2025, 75% IТ-компаний уже имеют мобилизованных сотрудников; более 50% предприятий отмечают острую нехватку квалифицированных кадров, как показывает опрос Института экономических исследований и политических консультаций.
Внезапный уход руководителя может остановить трансформацию, сорвать сделку или даже разрушить команду, которую строили годами. Многие из нас становились свидетелями подобной ситуации, и почти каждый раз кто-то обязательно говорил: «Мы знали, что это может случиться. Просто не думали, что так скоро».
Эффективная мера предосторожности против такого сценария – рабочий план преемственности. На каждую ключевую должность у компании должно быть два-три потенциальных преемника. Но наличие списка имен не означает готовности. Вот пять типичных ошибок, из-за которых планы преемственности не работают.
План есть, но он не работает
Согласно данным исследования Heidrick & Struggles (H&S), в котором приняли участие 516 топ-менеджеров, лишь 29% организаций подходят к вопросу преемственности стратегически. 37% – реактивны, вспоминают об этом только тогда, когда что-то уже пошло не так. Еще треть понимают важность этого вопроса, но откладывают его на потом, потому что всегда найдется что-то более срочное.
План есть, а процесса нет. Список преемников составлен, но никто не проверяет, готовы ли они.
Директор по персоналу (CPO) считает, что план работает. Руководство не уверено
Наиболее показательный разрыв в данных H&S: 68% CPO уверены, что планы преемственности регулярно пересматриваются. Однако лишь 36% их коллег из C-suite подтверждают это. Почти вдвое меньше.
Планирование преемственности не может быть исключительно проектом отдела HR. Если генеральный директор и высшее руководство не считают это своей задачей, план никогда не станет эффективным инструментом.
Внимание сосредоточено исключительно на топ-команде
Системная работа с преемниками обычно ограничивается уровнем высшего руководства. Директора и руководители отделов остаются за пределами кадрового резерва. А ведь именно они являются основным резервом для замещения ключевых должностей.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Нет KPI
Отсутствие измеримых показателей развития пайплайна означает, что эта работа всегда будет уступать место срочным задачам. То, что не измеряется, не выполняется.
Игнорирование мотивации людей, которые уже сейчас могут уйти
Согласно данным того же исследования H&S, почти две трети руководителей готовы перейти в другую компанию. 30% из них – полностью и прямо сейчас. При этом люди уходят не ради денег. Культура и возможности для роста – как на уровне компании, так и на личном уровне – остаются главными факторами.
Если компания не показывает человеку убедительных перспектив внутри организации, он уйдет. Большинство компаний этого не делают. Даже когда искренне считают, что делают.
Что с этим делать? Советы для генерального директора
53% генеральных директоров и членов советов директоров считают, что преобразование планирования преемственности в непрерывный и проактивный процесс могло бы существенно повлиять на улучшение ситуации в компании. Руководство понимает проблему – и все равно не меняет систему.
Отчасти это и психология: лидерство глубоко укоренилось в идентичности руководителя. Думать о собственном преемнике – значит признать, что тебя могут заменить, а это неприятно даже для самых рациональных людей.
- Найдите директора по персоналу, который мыслит стратегически, а не оперативно
План преемственности эффективен только в том случае, если он является результатом стратегического мышления генерального директора, управленческой команды и директора по персоналу. Но далеко не у каждого генерального директора есть рядом директор по персоналу, которому он доверяет как стратегическому партнеру. Когда доверия не хватает, планирование преемственности становится формальностью – или просто не работает.
- Ответственность должен взять на себя генеральный директор
Рассмотрение планов преемственности должно быть постоянным пунктом повестки дня генерального директора и совета директоров. Не «раз в год в формате отчета», а живой разговор о том, кто готов, кто развивается и где существует реальный риск.
- Расширьте конвейер ниже уровня высшего руководства
Вовлеките в эту работу преемников директоров и руководителей ключевых отделов. Именно они – ваш реальный резерв.
- Покажите людям будущее внутри компании
Двое из трех ваших ключевых руководителей открыты для новых предложений. Им не нужны деньги – им нужны развитие и смысл. Четкие и обширные карьерные траектории, реальные разговоры о росте, видимая культура – вот что удерживает сотрудников. Без этого план преемственности не имеет смысла: вы планируете преемников для людей, которые уже готовы уйти.
- Введите измеряемые KPI по развитию пайплайна
Определите два-три показателя: количество должностей с готовым преемником, процент преемников, прошедших развивающие мероприятия за год, время заполнения критических вакансий внутренними кандидатами.
- Внедрите кросс-тренинг
Организуйте систематический процесс обучения преемников, в рамках которого они будут регулярно выполнять функции и роли, выходящие за рамки основной должности.
В условиях постоянных изменений вопрос «кто следующий» является нормой. И ответ на него должен быть готов заранее.
