Війна накрила Україну, як руйнівний шторм. Населення та бізнес зуміли підлаштуватися під складні реалії. СЕО «Київстар» Олександр Комаров, 51, поділився досвідом, як в такі часи мотивувати та надихати команду, планувати та добиватися результату в бізнесі
⚡️ Хто, на вашу думку, заслуговує на звання «Підприємець року 2024»? Дізнайтесь більше про кожного з кандидатів та проголосуйте за посиланням. Ваш голос визначить переможця номінації «Вибір аудиторії».
Цей матеріал – частина спецвипуску журналу Forbes Ukraine «Хто є хто в українському бізнесі»: «портрети» 303 СЕО провідних компаній України у 33 галузях економіки, або ґрунтовний путівник українським світом лідерів бізнесу.
«Коли настає відплив, видно, хто купався голим», – Воррен Баффет
Криза, тим паче війна – це стрес-тест для корпоративної культури, лідерства, бізнес-моделі.
Під час фінансової кризи 2008-го дві з п’яти компаній холдингу, яким я керував, просіли до рівня «бути чи не бути». Це не був сюрприз – в обох кульгали лідерство та корпоративна культура. Але до кризи вони працювали непогано. Я не вважав, що треба щось змінювати.
Те саме стосується й функціональних дирекцій у великих організаціях. Культура великих компаній не монолітна. У ній багато від якості функціональних та регіональних лідерів, взаємодії, розуміння ролі в організації та цінності в загальному ланцюгу.
У періоди нормального економічного розвитку я в голові моделюю кризу, аби переконатися в доцільності операційних рішень. Наскільки вони роблять компанію сильнішою або послаблять під час майбутніх викликів.
Моє завдання – підіймати планку, вимагати високого рівня компетенції, відповідального й емпатичного лідерства, розуміння стратегії.
Цілі та їх адаптація під час кризи
Все починається з формування бачення власника, наглядової ради та/або СЕО і здатності перетворити його на пріоритети. Останні – на адекватну стратегію. А стратегію – на довгостроковий операційний план, який можна оцифрувати та контролювати. Але війна вимагає радикального спрощення всіх цих елементів.
До повномасштабної війни ми виділили три пріоритети:
- Люди – допомога співробітникам і клієнтам.
- Мережа – компанія управляє інфраструктурою, на базі якої надаються критичні для економіки та управління країною сервіси.
- Бізнес – стабільність. Здатність генерувати фінансовий результат для подолання наслідків війни.
З початком війни зʼявився ще один пріоритет – Україна. Ми усвідомили, що маємо можливість масштабно допомагати коштами, обладнанням і сервісами для зміцнення військової та соціальної обороноздатності країни.
«Моє завдання – підіймати планку, вимагати високого рівня компетенції, відповідального й емпатичного лідерства, розуміння стратегії»
Спрощення системи корпоративного управління та швидкість прийняття рішень
Управління в «Київстар» у мирний час – складний баланс між лімітами керівників і системою формалізованих «майданчиків», постійні та тимчасові проєктні комітети. Щорічні перегляди, щоб зробити систему оперативною і гнучкою, з одного боку, та такою, що балансує ризики, з іншого. Баланс дуже тонкий, багато хто вважає компанію бюрократичною.
Центром ухвалення рішень із початком війни став антикризовий комітет, що складається з 70 керівників та експертів «Київстару». Це сприяло ухваленню, можливо, не найвиваженіших, але швидких рішень.
Перший антикризовий комітет на початку війни зібрався о восьмій ранку 24 лютого. У нас був план, частиною якого була готовність керівників миттєво перейти до кризового управління компанією. У найгостріші моменти я жив в офісі – перший такий комітет за день стартував о шостій ранку, останній – приблизно опівночі.
Мотивація та чесність
Мотивація – частина міцної корпоративної культури. Це сенси в широкому контексті та чесність між компанією і співробітниками.
Наш бізнес критично важливий для держави. Нам важливо показати значущість внеску кожного співробітника в реалізацію нашої воєнної місії – допомогти українцям і зберегти Україну. Місія, що окриляє, адекватні чесні цінності компанії, зрозумілі пріоритети та їх реалізація – основа мотивації. Люди мають бачити синергію між своїми цілями та цілями організації.
Чесність – це про довіру, вибудувану на управлінні очікуваннями, дотриманих обіцянках та на оптимістичному реалізмі.
Якщо ви декларуєте, що люди, їхня безпека та добробут – це ваші пріоритети, дотримуйтеся цього. Заробітні плати авансом на початку війни, перехід від річного бонусу до умовно щомісячних, матеріальна, юридична та психологічна допомога.
Комунікація
Організація тримається на чесній, своєчасній та регулярній комунікації. Поєднуйте сталість комунікацій із креативом у форматах.
У «Київстар» є «прямі лінії з СЕО», зустрічі з менеджерами різних рівнів. Ключові керівники та кожен співробітник може поставити мені запитання наживо або написати в чат.
Є й Work Place, наша внутрішня соцмережа, де можна почитати дописи від керівників та підлеглих і отримати максимум новин від компанії.
Відкрита комунікація вибудовує довіру в команді, є основою для усвідомлення спільних цілей, напряму руху в періоди найвищої турбулентності.
Сильна та згуртована команда – добре поінформована команда.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
