Война накрыла Украину как разрушительный шторм. Население и бизнес смогли подстроиться под сложные реалии. СЕО «Киевстар» Александр Комаров, 51, поделился опытом, как в такие времена мотивировать и вдохновлять команду, планировать и добиваться результата в бизнесе
⚡️ Хто, на вашу думку, заслуговує на звання «Підприємець року 2024»? Дізнайтесь більше про кожного з кандидатів та проголосуйте за посиланням. Ваш голос визначить переможця номінації «Вибір аудиторії».
Этот материал – часть спецвыпуска журнала Forbes Ukraine «Кто есть кто в украинском бизнесе»: «портреты» 303 СЕО ведущих компаний Украины в 33 отраслях экономики или основательный путеводитель по украинскому миру лидеров бизнеса.
«Когда наступает отлив, видно, кто купался голым», – Уоррен Баффет
Кризис, тем более, война – это стресс-тест для корпоративной культуры, лидерства, бизнес-модели.
Во время финансового кризиса 2008-го две из пяти компаний холдинга, которым я руководил, просели до уровня «быть или не быть». Это не был сюрприз – у обоих хромали лидерство и корпоративная культура. Но до кризиса они работали неплохо. Я не считал, что надо что-то менять.
То же касается и функциональных дирекций в крупных организациях. Культура крупных компаний не монолитна. В ней многое от качества функциональных и региональных лидеров, взаимодействия, понимания роли в организации и ценности в общей цепи.
В периоды нормального экономического развития я в голове моделирую кризис, чтобы убедиться в целесообразности операционных решений. Насколько они делают компанию более сильной или ослабят во время будущих вызовов.
Моя задача – поднимать планку, требовать высокого уровня компетенции, ответственного и эмпатического лидерства, понимания стратегии.
Цели и их адаптация в кризис
Все начинается с формирования видения собственника, наблюдательного совета и/или СЕО и способности превратить его в приоритеты. Последние – в адекватную стратегию. А стратегию – в долгосрочный операционный план, который можно оцифровать и контролировать. Но война требует радикального упрощения всех этих элементов.
До полномасштабной войны мы выделили три приоритета:
- Люди – помощь сотрудникам и клиентам.
- Сеть – компания управляет инфраструктурой, на базе которой предоставляются критические для экономики и управления страной сервисы.
- Бизнес – стабильность. Способность генерировать финансовый результат для преодоления последствий войны.
С началом войны появился еще один приоритет – Украина. Мы осознали, что есть возможность масштабно помогать средствами, оборудованием и сервисами для укрепления военной и социальной обороноспособности страны.
«Моя задача – поднимать планку, требовать высокого уровня компетенции, ответственного и эмпатического лидерства, понимания стратегии»
Упрощение системы корпоративного управления и быстрота принятия решений
Управление в «Киевстаре» в мирное время – сложный баланс между лимитами руководителей и системой формализованных «площадок», постоянные и временные проектные комитеты. Ежегодные пересмотры, чтобы сделать систему оперативной и гибкой, с одной стороны, и балансирующей риски, с другой. Баланс очень тонкий, многие считают компанию бюрократичной.
Центром принятия решений с началом войны стал антикризисный комитет, состоящий из 70 руководителей и экспертов «Киевстара». Это способствовало принятию, возможно, не взвешенных, но быстрых решений.
Первый антикризисный комитет в начале войны собрался в восемь утра 24 февраля. У нас был план, частью которого была готовность руководителей мгновенно перейти к кризисному управлению компанией. В самые острые моменты я жил в офисе – первый такой комитет за день стартовал в шесть утра, последний – примерно в полночь.
Мотивация и честность
Мотивация – часть крепкой корпоративной культуры. Это смысл в широком контексте и честность между компанией и сотрудниками.
Наш бизнес критически важен для государства. Нам важно показать значимость вклада каждого сотрудника в реализацию нашей военной миссии – помочь украинцам и сохранить Украину. своими целями и целями организации.
Честность – это о доверии, выстроенном на управлении ожиданиями, соблюденных обещаниях и оптимистичном реализме.
Если вы декларируете, что люди, их безопасность и благополучие – это ваши приоритеты, соблюдайте это. Заработная плата авансом в начале войны, переход от годового бонуса к условно ежемесячным, материальная, юридическая и психологическая помощь.
Коммуникация
Организация держится на честной, своевременной и регулярной коммуникации. Сочетайте постоянство коммуникаций с креативом в форматах.
В «Киевстаре» есть «прямые линии с СЕО», встречи с менеджерами разных уровней. Ключевые руководители и каждый сотрудник может задать мне вопросы вживую или написать в чат.
Есть и Work Place, наша внутренняя соцсеть, где можно почитать сообщения от руководителей и подчиненных и получить максимум новостей от компании.
Открытая коммуникация выстраивает доверие в команде, является основой осознания общих целей, направления движения в периоды наивысшей турбулентности.
Сильная и сплоченная команда – хорошо информированная команда.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
