Проблеми ментальності. Як вжитися в крос-культурній команді. Гід від експертки з консалтингу Марини Стародубської /Getty Images
Категорія
Лідерство
Дата

Проблеми ментальності. Як вжитися в крос-культурній команді. Гід від експертки з консалтингу Марини Стародубської

17 хв читання

Getty Images

З війною мільйони українців змушені були не лише покинути свій дім, а й шукати роботу в інших країнах. Працювати в умовах різних культур виявилося складним завданням. Що цілком прийнятне в Україні, буде нетактовним в Японії, малозрозумілим в США та може надовго зіпсувати відносини у Саудівській Аравії. Особливо — коли йдеться про виконання правил, дотримання домовленостей та визнання помилок.

Керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD Марина Стародубська розповіла, як «влитися» в чужий за культурою колектив.

Як створити продукт, який полюблять клієнти? Отримайте цінні поради від співвласника monobank™ – Олега Гороховського. Купуйте квиток на Форум підприємців, який відбудеться 27 червня.

Українці, що керують мультикультурними командами чи працюють в них, скаржаться на безвідповідальність, непунктуальність, забудькуватість, повільність, образливість, неконкретність та скритність колег з країн з істотно відмінними культурами: Азія (у т.ч. Південно-Східна та Середня), Середземномор’я, Арабський світ, Південна й Латинська Америка та навіть деякі країни Європи. 

Навзаєм, фахівці з інакших культур часто вважають українців нетактовними (лізуть з непрошеними порадами), нездатними виконувати правила, схильними до блеймінгу та шеймінгу замість пошуку рішень, до ниття та зацикленими на собі. 

Причина такого сприйняття — брак розуміння особливостей вибудовування відносин у командах з різних культур. Зокрема, коли йдеться про виконання правил, дотримання домовленостей та визнання помилок. 

Ці три патерни поведінки істотно відрізняються в культурах різних типів. Що цілком прийнятне в Україні, буде нетактовним в Японії, малозрозумілим в США та може надовго зіпсувати відносини у Саудівській Аравії.

Джерело проблеми 

Західна (англо-саксонська) ділова культура притаманна абсолютній меншості країн світу. Підходи до менеджменту, яким навчають в університетах та бізнес-школах цієї традиції, працюють без адаптації хіба що у США, Великій Британії, Канаді й Австралії. 

У решті країн світу управління командами потребує ґрунтовної адаптації до особливостей національної культури.

Національна культура – «вбудований навігатор», вона скеровує ухвалення життєво важливих рішень на основі принципів моралі (що «правильно по життю»?), цінностей («за яким принципом діяти»?), норм («що сприйме спільнота»?) та патернів поведінки («як конкретно вчинити»?). 

Приблизно 50% особливостей національних культур вкорінено в минуле країни та її географічні й кліматичні умови, відносини з країнами-сусідами, ландшафт та густоту населення і не піддаються змінам та відтворюються з покоління в покоління. Жодними політиками та вимогами на роботі «переламати» національну культуру неможливо, і з кожним роком з’являється все більше доказів потреби в адаптації систем управління й мотивації людей у різних культурах.

Getty Images

Getty Images

Сім ментальних шаблонів

Нідерландський науковець Г’юїб Вурстен сформував систему семи ментальних шаблонів різних кластерів національних культур (шість типових шаблонів + Японія). 

Вони дозволяють визначити оптимальний спосіб узгодження правил, дотримання домовленостей та роботи з помилками у різних національних культурах. 

Фокус досліджень Вурстена — чотири прояви національних культур з найсильнішим впливом на продуктивність та відносини у командах:

  • Дистанція влади (power distance) – наскільки в національній культурі важливі: статусне розмежування очільників та підлеглих; директивно-інструкційне управління («роби що я сказав(ла)»); глибина очікувань патерналізму в командах – лідер як радник, «опікун», джерело емоційної підтримки; мандат прийняття рішень у підлеглих (чим він нижчий – тим вища дистанція влади).
  • Індивідуалізм (individualism) – наскільки в національній культурі важливі: інтереси людини, а не групи; персоналізованість похвали й відповідальності («проєкт провалив колега, а не команда»); унікальність кожного замість приналежності до «бульбашки» та субординації їй особистих інтересів; значущість думки чи ідеї без її попереднього «продажу» референтній групі.
  • Мотивація на досягнення (masculinity) – наскільки в національній культурі важливі: досягнення успіху через фах і компетентність, а не лояльність; вимірюваність показників досягнень за прозорими критеріями; конкуренція за набуття статусу чи досягнення результату; «свіжість» та актуальність досягнень (важливо, що зроблено добре недавно, а не роки тому).
  • Уникання невизначеності (uncertainty avoidance) – наскільки в національній культурі вважається: що усе невідоме продукує стрес і є проблемою; в умовах змін та невизначеності треба посилювати контроль; краще не ризикувати або робити це обережно і «без фанатизму»; коли щось незрозуміло – дій як діяли раніше чи іншим перевіреним способом; зміни – це бентега і небезпека, якщо вони не розписані як дороговказ.

За комбінацією цих проявів національних культур, існують сім ментальних шаблонів національних культур за Вурстеном, які поділяються на егалітарні та ієрархічні. 

Японія — окремий унікальний шаблон, притаманний одній країні (динамічний еквілібріум). 

Культури, які входять у кожен з визначених Вурстеном блоків, не є «однаковими», однак мають низку подібностей, коли йдеться про правила, домовленості й помилки.

Проблеми ментальності. Як вжитися в крос-культурній команді. Гід від експертки з консалтингу Марини Стародубської /Фото 1

Шість типових шаблонів національних культур

Егалітарні національні культури

Конкурентні 

Типові «західні» культури за підходами до управління й комунікації, які працюють за знайомим і звичним нам правилами ще з бізнес-книжок 90-х та ранніх 2000-х років. 

Риси: чіткий розподіл роботи та особистого життя, результат та ефективність, дружні відносини не впливають на оцінку роботи й не «рятують» за умов неякісного виконання. 

Робота — головне. Надзусилля, ініціатива, періодичне (в разі реальної потреби) перепрацювання, демонстрація відданості роботі та відчуття терміновості — важливі. 

Будь-які прояви фаворитизму, міксування особистого й професійного чи надмірний прояв емоцій на роботі сприймаються як прояв ненадійності й непрофесійності.

Приклади країн: США, Канада, Велика Британія, Австралія, Нова Зеландія, Ірландія.

Прояви: Низька дистанція влади: неприйнятне відверте вивищення статусом, керівника поважають за досягнення, ефективність та рішучість. 

Узгодження правил: «Викладання карт на стіл» та спільне узгодження правил гри – засадничий крок в таких культурах, за цими правилами має діяти вся команда. 

Порушив правила (попри будь-які особисті обставини) — втратив довіру. 

Правила переглядають та змінюють за участі всіх залучених, не одноосібно. 

Виконання домовленостей: Надане слово — тверда обіцянка. Будь-які спроби пояснити невиконане зобов’язання, зірваний дедлайн чи змінені одноосібно домовленості сприймаються як «відмазки». 

Ставлення до помилок: Для очільників та підлеглих своєчасно визнана й відкрито пропрацьована помилка (яка надалі не повториться) не загроза для репутації та експертності. А поштовх до розвитку. 

Корисні поради

З представниками конкурентних культур на роботі не треба «товаришувати» та заводити неформальні відносини. Емоції та самопрояв на роботі контролюються і «щирість» в українському розумінні буде незрозумілою. 

Не бідкайтеся, як вам складно, не обмінюйтеся життєвими порадами. Це сприймається як перекидання відповідальності та непотрібне навантаження колег проблемами, які ви маєте вирішувати самостійно. 

Помилилися – скажіть про це й одразу пропонуйте рішення. Якщо помилився колега – проактивно проговорюйте, як це вирішити. Не «тицяйте пальцями», не навішуйте ярлики, хто винен, – це неважливо. 

Проблеми й побоювання обговорюйте на зустрічах з командою, все, про що ви не сказали, буде сприйнято як неважливе. Якщо промовчали про ситуацію, яку колеги вважатимуть важливою, виглядатимете брехуном.

Мережеві

Культури переважно Скандинавії та Балтії, які часто помилково вважають «соціалістичними» чи «колективістичними». Це культури з доволі високим індивідуалізмом, однак іншого штибу, ніж у культур конкурентних. 

Цим культурам притаманна висока автономія та егалітарність, поєднана з відсутністю гонитви за статусом і конкуренції за суперрезультат. 

Якщо у конкурентних культур — право більшості та конкуренція, у мережевих – консенсус, коли рішення ухвалюються повною згодою присутніх. 

Робота посідає важливе, але не центрове, місце у житті, демонстрація постійної «занятості», «затребуваності» й «успішного успіху» викличе подив, радше ніж повагу. 

Дивно виглядатимуть спроби домовитися про щось «з сьогодні на завтра», бо вам «дуже треба» – плани часто формуються на тиждень мінімум, часто надовше.

Приклади країн: Данія, Швеція, Норвегія, Естонія, Латвія, Литва.

Прояви: Низька дистанція влади означає егалітарний підхід до управління, де керівник користується повагою, однак не вивищується і не демонструє статусність «у вічі» підлеглих. 

Низька мотивація на досягнення означає, що робота виконуватиметься якісно й пунктуально, однак «рвати й метати» чи go extra mile ніхто не буде. Це спричинене не неефективністю, а системою функціонування тамтешніх суспільств – усе робиться чітко, однак виважено і не на «позавчора». 

Обов’язкове сценарне планування. Оптимально завчасно пропрацювати з колегами можливі кризові чи нештатні ситуації з переліком дій та відповідальними особами.

Індивідуалізм високий, тож, повага до думки кожного і її врахування важливі, нав’язувати рішення в мережевих культурах – моветон. 

Уникання невизначеності середнього рівня, що означає 

Узгодження правил: Спільно узгоджені правила та відсилання до них важливі, так само як логічність цих правил і готовність всіх залучених їх виконувати. Все пропрацьоване та прописане — вказівка до дії, а спроби це коригувати словесними «передомовленостями» викличуть здивування. 

Ухвалення рішень у мережевих культурах забирає більше часу через консенсусний формат, в якому кожен має бути почутим та вислуханим перед тим, як рішення буде прийняте.

Виконання домовленостей: Ставлення до виконання домовленостей дещо відмінне від культур конкурентних. Потрібно deliver on promises, інакше вам не будуть довіряти та на цьому відносини закінчаться. 

Однак, у деяких мережевих культурах (Данія, Нідерланди) практикується односторонній «вихід» з досягнутих домовленостей, якщо одна зі сторін не вбачає в них більше логіки для себе. Це означає потребу в частішій синхронізації та уточненні потреб і інтересів усіх сторін, що домовилися.

Ставлення до помилок: Загалом, толерантне ставлення до своєчасно та відкрито визнаних помилок та надчутливість до блеймінгу (звинувачень) та шеймінгу (встидання) когось за помилку. Продуктивні та шанобливі професійні відносини важливіші, ніж в культурах конкурентних. 

При роботі з помилками вимикайте режим засудження та не шукайте винних. Важливіше пропрацювати чинники виникнення помилки чи проблеми та шляхи її усунення.

Корисні поради

З представниками мережевих культур пропрацьовуйте не лише цілі, показники та завдання, а й способи, шаблони й процеси та процедури їх виконання. 

Якщо на зустрічі ви проговорили тільки «що» має бути зроблено, а питанням «ким» і «як» уваги не приділили, з високою ймовірністю зроблено мало що буде, і не тому, що вони «повільні». А тому, що відповідальність не була присвоєна, а ролі не були пояснені. 

«Пушити» колег зі Скандинавії та Балтії не треба, бо якщо з їхнього боку щось не виконується чи «підвисає», варто дізнатися про причину, бо загалом це культури пунктуальні. 

Мережеві культури чутливі до вивищення та непрошених порад. Висловлюйте думки та судження обґрунтовано («я вважаю так-то на основі таких-то даних»), недогматично («один з можливих кроків може бути …») та відкрито («пропоную нам спільно обдумати …»). Інакше навіть найкраще рішення сприйметься як нав’язане.

Gettyimages

Gettyimages

Механістичні

Це культури процедурно- та правило-орієнтовані, з тяжінням до впорядкованості та структурності в усіх аспектах життя. 

Виконання правил в таких культурах — засаднича ознака поваги й фаховості, а спроби правила «обходити» чи «вигинати» є моветоном, здатним серйозно підважити відносини. 

Статус професіонала визначається рівнем фаху, освітнім ступенем (з поважного ВИШу), об’єктивними критеріями експертності (досвід, проєкти, показники), в той час, як персональна частина не є важливою для фахової репутації. 

Людський фактор у механістичних культурах — небажаний вплив, який треба зменшувати. Фокус – на побудові робочих систем, мало залежних від людських емоцій чи особистих впливів.

Приклади країн: Німеччина, Австрія, Швейцарія (німецькомовна), Чехія, Угорщина.

Прояви: Низька дистанція влади вкупі з високим рівнем уникання невизначеності формують підхід до управління, в якому правила важливіші за персоналії, і для керівника правила такі ж, як для підлеглих. Роль особистості в таких культурах зводиться до функціонування за правилами системи та служіння їй.

Рівень індивідуалізму та мотивації на досягнення високий – відтак, працювати віддано, якісно, надійно й пунктуально важливо, однак «вискочки», «порушники правил» та «любителі ініціативи ні сіло ні впало» не вітаються. 

Не очікуйте на похвалу від очільника та емоційну підтримку підлеглих, від фахівців очікується достатній фах та зрілість, щоб виконувати завдання і давати раду своїм особистим справам.

Узгодження правил: Порядок і правила – засадничі підвалини на всіх рівнях суспільства: від унормування способу та часу збору сміття, до виконання завдань і доручень на роботі чи прослуховування музики на певній гучності у певні години дня у себе вдома. 

У суспільствах з такими культурами, зазвичай, розвинена бюрократія (в непоганому сенсі), в якій, за умов виконання правил, ти отримаєш результат. 

Хизуватися «контактами» та «зв’язками» — моветон, а у з’ясуванні відносин перевага надається інституціям – як-от скарги, судові позови чи виклики поліції до сусіда, що вирішив «погуцацати» у квартирі ввечері – замість міжособистісних «розборок».

Виконання домовленостей: Домовленості збігаються з правилами й вимогами, а все, що є «сірою зоною» (неокресленою правилами) викликає ступор і потребу ці правила розробити. 

При обговоренні можливих рішень з командами, приділяйте увагу процедурній частині, бо якщо незрозуміло «як» щось виконувати, неважливо до чого ви домовилися. 

У механістичних культур найпрямолінійніший у світі зворотний зв’язок – з найменшою кількістю «політесу». (під і — визначений порядок дотримання форм світського етикету.) 

Ставлення до помилок: Сфокусовані на мінімізації причин для виникнення помилок. Якщо допустилися помилки, треба це пропрацювати, визначити чинники, які її спричинили, та усунути їх. 

Помилка в таких культурах – не шанс «вирости над собою», а збій, якого не мусить бути. Замовчування чи невчасне обговорення будь-яких проблем, збоїв, непорозумінь у роботі розцінять як приховування інформації чи брехню – найгірші «злочини» в командній взаємодії в механістичних культурах.

Корисні поради

З представниками механістичних культур надважливо спільно пропрацювати усі формальні аспекти взаємодії – від оргчарту до політик, правил і workflows. Це не той випадок, коли «люди самі домовляться» чи «по ходу справи розберемося». Бо кризи в таких культурах розв’язуються чітко по процедурі, а якщо процедури нема – її розробляють, а потім по ній працюють з кризою. 

Цінується досвід, перевірена та підтверджена експертиза та фахова освіта – «нове обличчя» зі «свіжими ідеями» серйозно сприйнятим не буде, доки не доведе своє право висловлювати ідеї, які експерти будуть готові слухати. Право вважатися експертом треба заслужити. 

Виконання правил і вимог (навіть найдрібніших) – запорука продуктивної взаємодії, як і своєчасна ідентифікація помилок та їх усування з подальшим неповторенням.

Ієрархічні національні культури

Сонячна система

Ефективність в роботі обумовлена не лишень фаховістю, а і якістю відносин з колегами. Аналітичний підхід, структурність, делегування та виконання правил існують, однак мають різну важливість у різних культурах цього блоку. 

Найбільш процедурно орієнтовані тут Бельгія, Швейцарія та Франція, а найбільш відносино-орієнтовані – Іспанія та Італія. Польща десь посередині – бо тут важливі й чіткі правила, і людські відносини. Підхід до роботи в кризовому режимі «перемикається» з процедур на імпровізацію. 

Приклади країн: Іспанія, Італія, Франція, Швейцарія (франкомовна), Польща, Бельгія.

Прояви: Доволі проявлений індивідуалізм поєднується з високим униканням невизначеності й високою дистанцією влади. Повноважень ухвалювати рішення у підлеглих у цих культурах обмаль, а стиль управління варіюється між авторитарним (Франція) та патерналістським (Італія, Іспанія). 

Чіткість структури завдання має поєднуватися з продуктивними людськими відносинами – тобто «обличчя за емейлом» знати треба, як треба і вміти підтримати розмову на неробочі теми. 

«Надриватися» на роботі не прийнято – десь через законодавчі запобіжники (Франція, Швейцарія), а десь через не центрове місце роботи в житті (Італія, Іспанія). 

Команда представників культур «сонячних систем» буде ефективною, якщо в ній немає сварок, непорозумінь та нечіткості в поставлених та взятих в роботу завданнях.

Getty Images

Getty Images

Узгодження правил: Правила слугують «загальними орієнтирами», яких треба дотримуватися «близько до тексту», однак вони не є догмою як у культурах механістичних. 

Франція, Швейцарія та Польща суворіші у вимогах до виконання правил за Італію та Іспанію. Правила застосовуються інакше до «своїх» та «чужих» (за винятком Швейцарії) – «своїм» буде схильність гнучкішого підходу, але не радикально. 

На «гнучкість» застосування правил, зокрема, в Італії та Іспанії впливають давність та глибина відносин та хто кому коли з чим допомагав. Чим відносини давніші та глибші, тим гнучкіші правила.

Виконання домовленостей: Домовленості вимагають частішого уточнення та актуалізації, ніж в культурах егалітарного блоку. З ієрархічних культур – «сонячні системи» одні з найвідповідальніших у частині дотримання обіцяного. 

Слід розрізняти «справжню» обіцянку, коли людина бере на себе зобов’язання, і «слова підтримки», які можуть бути сказані з відчуття солідарності, а реально робити те, що було сказано, наміру нема. Це характерно для Франції, Італії та Іспанії. 

У Швейцарії та Польщі з домовленостями дещо прямолінійніше, однак обставини можуть впливати на здатність і бажання їх виконувати.

Ставлення до помилок: Шкідливість помилки оцінюється згідно з її потенційним впливом на відносини з важливими людьми та ризик їхнього підваження. 

Якщо ваша помилка нікого не «підставила», її не сприймуть як серйозну чи небезпечну. 

Частина культур у цьому блоці (Італія, Іспанія, Франція) домовляються короткостроково, а не надовго, як конкурентні або механістичні культури. Навіть укладена співпраця може «неочікувано» бути переглянута, а обіцянка – змінена чи «забута». 

Помилки важливо пропрацьовувати з урахуванням ситуації та контексту і лишень в компактному колі довірених людей. Групові «факап-історії» з розбором та висновками, узвичаєні в егалітарних культурах, тут не спрацюють.

Корисні поради

Критично важливо приділяти увагу не лише performance, а й налагодженню відносин з колегами, залученими з вами у спільні процеси та завдання. Розмови на перервах, спільні обіди, потеревенити на зідзвоні про життя – це не «дрібниці», як часто ми помилково вважаємо, а важливе підґрунтя для ефективної взаємодії. 

Якісної роботи ніхто не скасовує, просто ці культури вважають, що треба «працювати, щоб жити». Їм складно порозумітися з тими, хто постійно живе роботою й «успішним успіхом» у кар’єрі, і нездатний підтримати розмову на довільні теми.

Пірамідальні

Каркас для функціонування суспільства в цих культурах — «піраміда». Це вертикальна ієрархія, де у кожного рівня є чітко відведена роль, обов’язки та відповідальність. 

Особливість таких суспільств у потребі саме ієрархічних вертикальних відносин, в яких усі рішення ухвалює керівник, а підлеглі таких повноважень не лишень не мають, а й не прагнуть їх мати. 

Ініціатива чи пропозиції покращень «знизу вверх» не узвичаєні. Особиста лояльність підлеглого часто цінується керівниками вище за фаховість, оскільки інституції в суспільствах з пірамідальними культурами працюють небездоганно і, як правило, без знайомств та зв’язків отримати життєвий результат складно. 

У професійній взаємодії особистий контакт, людські відносини та взаємна повага істотно важливіші за ефективність чи досвід.

Приклади країн: Південна Корея, Україна, Греція, Туреччина, Бразилія, Португалія, Росія.

Прояви: Серед ключових особливостей – відсутність механізмів деескалації конфлікту, відтак, до нього стараються не доводити (звідси уникання прямолінійних комунікацій та зворотного зв’язку). Якщо ж конфлікту не уникнути, він має «вибухову» форму і руйнує відносини. 

Це культури з низьким рівнем суспільної довіри. Ефективно співпрацювати можна тільки зі «своїми» – рекомендованими надійними перевіреними людьми, а до «чужих» автоматично буде недовіра доки вони не стануть своїми. 

Високі дистанція влади та уникання невизначеності, тож ризики та зміни — це бентежно й непотрібно, а керівник має зберігати «лице» і не встрявати у принизливі ситуації. 

Індивідуалізм низький – ці культури колективістичні, з домінуванням цілей та інтересів групи над індивідуумом. Мотивація на досягнення середнього рівня та залежить від якості людських відносин на роботі.

Узгодження правил: Правила існують, в основному, для «чужих». «Свої» знають, хто на що впливає, і які рішення ухвалює, хто кому коли й з чим допоміг. Паралельно з формальною системою управління часто існує реальна – ґрунтована на відносинах та взаємних послугах. 

Представникам егалітарних культур буває складно взаємодіяти з культурами пірамідальними, оскільки перші часто не розуміють логіку роботи та комунікації останніх.

Виконання домовленостей: Особисті обіцянки й домовленості – основа життєво критичних зв’язків, без яких досягати результатів складно. 

Найпродуктивніше працюється в командах, де підґрунтям взаємодії є не лишень формальні правила та вимоги, а й людські відносини. Тож вітання з днями народження, дружні розмови, підтримка, коли хтось хворіє чи переживає складні часи, та інші формати особистого «резонування» – така ж частина роботи як зустрічі та листування.

Ставлення до помилок: Фокус на збереженні статусу та поваги до керівника, відтак, «падіння» його авторитету – реально недопустима трагедія. 

Помилки, як правило, не обговорюються прямо і прилюдно, виправдовуються «вагомими обставинами», і усуваються «під шумок» кулуарно. 

Зворотного зв’язку в західному розумінні в таких культурах нема – а натякнути фахівцеві про потрібні зміни в роботі може тільки колега, якому дуже довіряють, або керівник. Однак теж обережно, щоб не образити.

Корисні поради

Взаємодію з пірамідальними культурами на роботі треба сприймати як окрему «пісочницю» зі своїми правилами, неформальними лідерами, фаворитами, «вигнанцями», мудрими радниками й авторитетними керівниками. 

Без розуміння та активної участі у хитросплетінні людських відносин на роботі ефективність співпраці з такими культурами неможлива, бо вони не мають розподілу на «роботу» і «життя». 

Nothing personal – just business це не про пірамідальні культури, бо з ними everything is personal. Переговори, домовленості та зустрічі треба проводити з урахуванням спільних завдань та інтересів, обов’язково особисто обговорювати усі важливі теми та рішення. 

Листування має другорядне значення у порівнянні з особистим спілкуванням.

Родинні

Це культури, сфокусовані повністю на підтримці «ланцюгів довірених людей» як ключового активу для досягнення життєвих результатів. Продуктивність та досягнення у сенсі, який вкладають у це конкурентні культури, тут другорядні. 

Контрактні та інші формальні зобов’язання виконуються, якщо за ними стоять сформовані людські відносини взаємної довіри, підтримки та допомоги. 

Родинні культури не лишень ієрархічні, вони оперують через супердовірене внутрішнє коло (як правило, родичів або дуже близьких друзів) і категорично не довіряють людям за його межами. 

Збереження «лиця» й дотримання зовнішнього політесу надважливе. 

В таких культурах немає поняття зворотного зв’язку у західному розумінні. Керівник є абсолютним авторитетом, дії якого не піддаються сумніву, підлеглий має нульовий мандат ухвалення рішень. 

Приклади країн: Індія, Китай, Тайвань, Сингапур, Малайзія, Індонезія, Арабський світ, Субсахарська Африка.

Getty Images

Getty Images

Прояви: Культури Південно-Східної Азії (Індія, Малайзія, Індонезія) та частково Субсахарської Африки мають фаталістичний погляд на світ. Тому намагатися активно змінити, що змінити складно, чи активно намагатися розв’язати складну проблему не варто. Бо «що ти не можеш контролювати, треба відпустити». 

Там, де культури конкурентні будуть намагатися «переломити» кризову ситуацію, родинні будуть спокійно спостерігати, чим все закінчиться. 

Мотивація на досягнення середнього рівня і повністю залежить від сприйняття важливості відносин з людиною, яка ставить завдання. Пріоритетність завдань визначається не їхнім дедлайном. Завдання від «важливої» людини виконуватиметься першим, попри те, на коли це потрібно зробити.

Узгодження правил: Правила надважливі, для «своїх» та «чужих» працюють інакше і відкрито (як в егалітарних культурах) не обговорюються. 

В мультикультурних командах з представниками родинних культур доведеться дізнаватися про ці правила по ходу взаємодії. Аналогічно не обговорюються, але очікується, що будуть зрозумілими з контексту «червоні лінії» – що робити й говорити не можна. 

Якщо на вас образилися, відкрито про це не скажуть, однак це стане видно з «похолодання» в комунікаціях чи «провисання» відповідей на листування.

Виконання домовленостей: Серйозно сприймається виконання домовленостей тільки з ближнім довіреним колом. Домовленості з людьми за його межами автоматично вважаються другорядними й цілком припустимо їх не дотримуватися без докорів сумління. 

Оскільки суспільна взаємодія в країнах з родинними культурами тримається на складних ланцюгах багаторічних довірчих відносин, на роботі такі культури функціонують подібним чином. Правила, вимоги й політики компанії мають значення, якщо походять від довіреної особи, з якою є певні людські відносини, а не просто від формального «начальника». Для політесу його будуть слухатися, однак діяти будуть все одно як вважають за потрібне.

Ставлення до помилок: Помилки – потенційне джерело сорому і втрати «лиця» у родинних культурах, тому приховуються будь-яким коштом. 

Факап підлеглого автоматично є проблемою «недогляду» керівника, чий недогляд є проблемою вищого керівника і так далі по ланцюгу. 

Західний стиль зворотного зв’язку не працює, а дізнаватися про проблеми й помилки можливо тільки з довірчої процесної взаємодії. Критика як явище не існує на роботі, особливо знизу-вверх.

Корисні поради

Якщо ви спробуєте кого критикувати, намагатиметеся щось порадити чи звучатиме запит на прямолінійний зворотний звʼязок, це сприйметься особисто та викличе образу. 

Оптимальний підхід до взаємодії – через відкриті запитання, формування дружніх особистих відносин, де ви знаєте людей, з якими регулярно працюєте та їхні проблеми, хобі й інтереси. 

Взаємодопомога — окремий важливий аспект відносин. Найпотужніший «клей» для відносин – виконані «послуги» одне одному. Якщо колеги з родинної культури вас просять про професійну допомогу, докладіть зусиль і спробуйте допомогти – наступного разу вони дослухаються саме до вас. 

Враховуючи особливість виконавської дисципліни, комунікацій, чекінів та зсувів дедлайнів на роботі в родинних культурах, зазвичай, більше, ніж у будь-яких інших.

Матеріали по темі
Контриб'ютори співпрацюють із Forbes на позаштатній основі. Їхні тексти відображають особисту точку зору. У вас інша думка? Пишіть нашій редакторці Тетяні Павлушенко – [email protected]

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Передзамовлення нового номеру Forbes Ukraine. Купуйте зараз за 209 грн замість 279 грн

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні