Скорость стала одной из ключевых характеристик современного менеджмента, но разные генеральные директора используют ее по-разному. Марк Цукерберг менял подход к скорости принятия решений по мере роста Meta, тогда как Дженсен Хуанг из Nvidia годами делал ставку на последовательность и анализ. Какие модели управленческого темпа используют руководители самых крупных компаний? Forbes Ukraine отобрал самое важное из исследования бывшего декана Гарвардской бизнес-школы Нитина Нохрии для Harvard Business Review
Новое приложение: вовремя о главном без чужих алгоритмов
Мы предлагаем концентрат бизнес-знаний по более чем 40 направлениям. В приложении удобно читать или слушать Forbes Ukraine в любых условиях, даже офлайн
В бизнес-среде генеральных директоров оценивают не только по выбранной стратегии, но и по темпам ее реализации. Слишком быстрое продвижение грозит выгоранием организации, ошибками и выходом за пределы ее реальных возможностей. В то же время медленный темп приводит к упущенным возможностям, снижению рыночной релевантности и упадку.
Стратегия определяет, в каком направлении движется компания, а темп ее реализации – сможет ли она достичь поставленных целей в нужный момент. Руководители часто теряют свои должности не из-за ошибочной стратегии, а из-за неподходящего темпа ее реализации.
Примером взвешенного темпа является компания Nvidia. В 2024 году она стала самой дорогой компанией в мире, и большинство считало, что генеральный директор Дженсен Хуанг работает в быстром ритме ИИ-революции. Однако на протяжении десятилетий он сохранял размеренный ритм, уделяя особое внимание глубокому анализу продуктов, строгим групповым обсуждениям и долгосрочной архитектуре. Эта дисциплинированность стала для компании ключевым конкурентным преимуществом.
Как генеральному директору определить темп, который позволит достигать целей, но при этом минимизирует риски? Forbes Ukraine публикует основные модели и принципы управленческого темпа на основе исследования бывшего декана Гарвардской бизнес-школы Нитина Нохрии.
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Пять моделей темпа управления
Определение темпа – это рычаг влияния, который принадлежит исключительно генеральному директору. Руководитель может привлекать команду к разработке стратегий или целей, но именно по его действиям подчиненные определяют корпоративные ожидания. HBR выделяет пять основных моделей темпа. Каждая из них имеет свою логику, сферу применения и риски.
1. Экспериментальная скорость
Этот подход предполагает максимальную оперативность действий и готовность оперативно менять то, что не работает. Ошибки воспринимаются как неизбежная часть быстрого обучения и совершенствования продукта. Эту модель хорошо иллюстрирует высказывание Марка Цукерберга из ранних дней Facebook: «Действуй быстро, не бойся ошибок».
Такой темп лучше всего подходит для рынков, где предпочтения клиентов быстро меняются. Однако при неправильном применении он приводит к хаосу без прогресса.
2. Непрерывное давление
Если экспериментальная скорость повышает скорость обучения, то постоянное давление направлено на максимальное повышение производительности. Джек Уэлч во время руководства General Electric (1981–2001) описывал этот ритм как состояние, когда организация постоянно находится на грани потери контроля. Его призыв звучал так: «Растягивай силы, достигай предела, где все почти выходит из-под контроля».
Руководители ставят высокие планки и быстро расстаются с сотрудниками или проектами, которые не приносят результата. Это создает высокую интенсивность, а сотрудники сознательно соглашаются на такой ритм ради более высокого дохода. Злоупотребление таким темпом приводит к выгоранию команды и сосредоточению внимания исключительно на краткосрочных показателях.
3. Дисциплинированная оперативность
Этот темп сочетает в себе оперативность и осторожность. Его формулирует принцип баскетбольного тренера Джона Вудена «Будь быстрым, но не торопись», который применял Ларри Калп на посту генерального директора GE.
Дисциплинированная оперативность – это способность постоянно поддерживать высокий темп работы и не терять слаженности действий. Она лучше всего подходит для вывода компаний из кризиса, когда время играет важную роль. Основной риск заключается в том, что в стремлении к балансу организация может стать слишком осторожной, что замедлит принятие решений и реализацию стратегии.
4. Тщательный анализ на начальном этапе
Эта модель предусматривает больше времени на первоначальный анализ, подготовку и согласование, чтобы после принятия решения быстро приступить к его реализации. Она соответствует танцевальному принципу фокстрота «медленно-медленно, быстро-быстро»
Этот подход эффективен в сложных, рискованных и строго регулируемых отраслях, где первоначальные ошибки обходятся очень дорого и их трудно исправить. Главный риск — чрезмерный анализ, который затягивает принятие решения и переход к действиям.
5. Долгосрочное накопление результата
Этот подход ориентирован не на квартальные отчеты, а на долгосрочное создание стоимости по принципу «тише едешь – дальше будешь». Эту философию демонстрировал Уоррен Баффет в Berkshire Hathaway, а также основатель Panasonic Коносуке Мацусита, который описывал видение развития компании на 250 лет.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Руководители избегают временных трендов, не торопятся с принятием решений и формируют устойчивую культуру. Это лучше всего подходит для организаций, где стоимость наращивается годами за счет капитала, репутации и доверия.
Уоррен Баффет – американский инвестор, филантроп и бывший руководитель Berkshire Hathaway. Фото Getty Images
Факторы, определяющие выбор и изменение темпа
Генеральные директора меняют скорость в зависимости от собственного опыта, состояния компании, рыночных вызовов и потенциала команды. На выбор темпа влияют несколько факторов.
Темперамент и опыт руководителя. У каждого генерального директора есть свой естественный ритм принятия решений. На него влияет профессиональный опыт: специалисты с узкой специализацией склонны к длительному предварительному анализу, операционщики предпочитают дисциплинированную оперативность, а основатели и инженеры отдают предпочтение экспериментальной скорости.
Руководители, пережившие угрозу краха компании, более осторожны и острее ощущают риски. А те, кто рос в период экономического подъема, считают высокий темп работы нормой.
По мере роста компании темп работы руководителя может меняться. Цукерберг в Meta сознательно снизил темп из-за увеличения масштабов бизнеса, регуляторного давления и долгосрочных инвестиций в искусственный интеллект.
Лучшие руководители умеют адаптироваться. Джейми Даймон в JPMorgan Chase во время кризиса ужесточил риск-дисциплину, а после его окончания ускорил рост.
Этап развития компании. В стартапах скорость означает выживание. Но Джефф Безос в Amazon сознательно замедлял набор сотрудников ради высокого качества команды в будущем.
На зрелых предприятиях темпы роста часто замедляются из-за масштабов и бюрократии. В таких случаях руководителям приходится возвращать дух стартапа, как это сделал Туфан Эргинбилгич в Rolls-Royce.
Характер рыночного вызова. Новые технологии и кризисы требуют быстрой реакции. Неверный темп в такие моменты может иметь разрушительные последствия. Элизабет Холмс в компании Theranos требовала слишком быстрого вывода продуктов на рынок, когда технология еще не была готова. В то же время руководство BlackBerry действовало медленно, не приняло сенсорные экраны и полностью утратило рынок.
Готовность и способность команды. Темп должен соответствовать культуре компании. Боб Нарделли в Home Depot столкнулся с сопротивлением из-за попытки внедрить жесткие процессы в корпоративную культуру. А Сатья Наделла в Microsoft восстановил темп инноваций и изменил культуру компании благодаря концепции постоянного обучения и экспериментов.
Важно не перегружать систему. Стремительные реформы Рона Джонсона в JCPenney привели к сбоям в операционных системах компании. Алан Мулалли в Ford, напротив, наращивал потенциал за счет регулярных еженедельных обзоров, прежде чем ускорять изменения.
Основатель Amazon Джефф Безос Фото Getty Images
Искусство управления темпом
Управление темпом – это навык, который развивается благодаря опыту, наблюдениям и обратной связи. Руководители должны чувствовать напряжение и инерцию через неформальные каналы.
Калп в GE лично участвовал в цеховых мастерских на заводах. Это придавало ему уверенности в проведении улучшений и позволяло сдерживать давление со стороны инвесторов, настаивавших на скорейшей продаже энергетического бизнеса.
Ускорение требует сужения круга приоритетов и сокращения циклов принятия решений. Замедление следует рассматривать как возможность для повышения качества, а не как утрату амбиций.
Установление темпа – это внутреннее управленческое мастерство, лежащее на стыке стратегии и исполнения. Оно опирается на интуицию, распознавание моделей поведения и личный пример руководителя.
Генеральные директора должны лично демонстрировать тот темп, который они стремятся видеть в организации: быстро принимать решения, чтобы создать ощущение срочности, или проявлять терпение и аналитический подход для взвешенных действий.
