Категория: Свой бизнес
Дата: 28 сентября 2023 10:00

Food-ракета Клопотенко: за второй год войны бизнес шеф-повара вырастет в шесть раз до «нересторанных» 150 млн грн. На чем научился зарабатывать Евгений Клопотенко?

Юлия Карманская

Forbes

Шеф-повар Евгений Клопотенко перестраивает бизнес-модель. Пока самый ощутимый доход дает ресторан «100 лет тому вперед», но Клопотенко уверен: через несколько лет самые большие деньги будут приносить собственная ферма, фуд-сервис для заказа услуг шеф-поваров и организация ивентов. Что изменится в структуре бизнеса Клопотенко и на чем он планирует заработать уже 300 млн грн в 2024-м?

Бизнес Евгений Клопотенко уже полон разнообразных направлений. Вместе с соучредительницей компании «Новая Почта» Инной Поперешнюк он – совладелец ресторана «Сто лет тому вперед», сети бистро «Інші», «Інші. Бар и бистро современной украинской гастрономии «Полтава». Кроме заведений, мультизадачный Клопотенко занимается медиа-бизнесом, кейтерингом, организацией ивентов, фермерством, созданием продуктов, франчайзингом и консалтингом. «Я уже молчу, что мы бесплатно кормим дипломатические делегации, которые ездят на поездах Укрзализныци», – говорит шеф-повар.

К какому результату он стремится? Создать food-планету, где будет происходить, что хочешь. Будет консалтинг для ресторанов и шефов, гастрохолдинг будет работать над выращиванием продуктов на экспорт, а медиахолдинг – создавать и продавать бренды, описывает Клопотенко.

Как будет работать обновленная бизнес-модель и какие деньги приносит существующая.

Как развивается бизнес

Мы встретились в вашем новом заведении «Полтава». Больше года назад вы сожалели, что не открыли заведения во время пандемии, потому что после сложных времен они бы точно росли. Проверяете свой тезис?

Ресторанный бизнес не суперприбылен – если мы потеряем деньги, то не миллиарды. Но если заработаем, то тоже не миллиарды. Я не рискнул всем. И шанс, что мы сделаем круто, гораздо больше.

«Полтава» – проект с мясом и клецками. Надо понять, интересно ли людям это. Бизнес создается, когда находишь вещь с небольшой себестоимостью, мультиплицируешь и делаешь по всей Украине с минимальными затратами. Мы смотрим на результаты и получаем модель, по которой можно открыть 20 ресторанов.

Кроме заведения, у нас есть проект по популяризации города Полтава. На вырученные от бистро деньги мы наймем менеджера, который будет развивать город в партнерстве с государством. Наш бизнес будет менять регион.

Какие результаты у других бистро?

Они не растут, но показывают стабильно хорошие показатели. Бар и бистро «Інші» во Львове работают с рентабельностью 11%. Сейчас стремимся увеличить оборот и соответственно рентабельность до 14%.

В «Полтаве» рассчитываем на вдвое больший оборот, чем в «Інші». Но это не миллиардные показатели.

У бистро «Інші» во Львове был небольшой стартовый капитал – 45 000 грн. Сколько потратили на открытие этого заведения?

В «Інші» мы потом сделали ремонт, доложили 1,5 млн грн. Но это все равно маленькие средства. В «Полтаву» мы вложили 3,5 млн грн – не очень большая сумма, если сравнивать с рестораном. Но и требования людей изменились: они не хотят супердорогое, им нужно простое и понятное.

Когда «Полтава» должна окупиться?

Это зависит от количества гостей. Обычно ресторан окупается в течение трех лет. Но мы попробуем через восемь месяцев.

20 сентября вы объявили, что с 1 октября можно будет приобрести франшизу «Інші». Что вы предлагаете потенциальным франчайзи?

Наш фокус был за границу, но уже есть запросы в Украине, поэтому будем продавать и здесь. Уникальное торговое предложение нашего бизнеса – мое лицо и украинская кухня. Приоритетными мы выбрали рынки Японии, Великобритании и США. Хотим прийти в компании, специализирующиеся на развитии франшиз, таких как франшиза английского ресторатора Джейми Оливера. Для них инвестиция в одно заведение – не проблема. Они посмотрят, что это успешно, а затем масштабируют, например, на всю Японию.

Есть отложенный спрос, и нам нужно в него запрыгнуть. В Вашингтоне мой знакомый шеф-повар работает в ресторане RUTA. Без рекламы заведение с борщом и дерунами забито людьми с утра до ночи. С 24 февраля полгода стояла очередь из 40 человек в ресторан Veselka в Нью-Йорке за варениками. В Ливерпуле во время Евровидения в Eurovision Village мы продали чебуреков больше, чем борща, потому что британцам они напоминают фиш-энд-чипс.

«Черноморка», заведения Дмитрия Борисова, «Балувана Галя» – среди крупнейших украинских франшиз, развивающихся за границей. Но все они готовят не украинскую кухню. Мы же производим украинскую еду, но у нас пока нет мощных команд для развития франшизы. Мы не можем быстро выйти за границу. Но у нас самая лучшая позиция среди игроков рынка с точки зрения потенциала и ценности бренда.

Продажа франшиз стартует в Украине и за границей одновременно?

В США, Японии и Британии сначала нужно зарегистрировать торговую марку. Это не скорые проекты. Первый год будем вести переговоры.

Какие деньги планируете получать?

Наша цель – 50 заведений в США за два года. Паушальный взнос – $35 000. $1,5 млн за 50 ресторанов – это ничто. Основная прибыль будет от роялти, которое составляет 5% от оборота. Сейчас объем этого бизнеса сосчитать невозможно.

Переизобрести себя

Повод нашей встречи – новая бизнес-модель проекта. Какой она была и какой станет?

У меня есть партнер по ресторанному бизнесу – Инна Поперешнюк, и была партнер по бренду – Александра Фидкевич. Теперь только я владелец своего бренда, которым управляют операционная директор Ирина Клочко и PR-директор Дарья Куренкова. Мы создали гастрохолдинг «Інакші», и у нас есть бренд «Евгений Клопотенко». Операционно бизнесы мы не объединяем, но стараемся сделать их поближе. Эту модель можно назвать вертикально интегрированной компанией, где каждое направление самодостаточно и дополняет работу другого.

Гастрохолдинг «Інакші» – это «Інші. Бар», бистро «Інші» во Львове, «Полтава» и «100 лет тому назад» в Киеве. У нас есть четыре dark kitchen – кормим завод «Кохавинка» и еще три предприятия. В планах кормить до десяти предприятий до конца следующего года.

Есть производство обедов длительного хранения – кулеш, бограч, гречка с грибами и борщ. Запускаем производство напитков, типа комбучи и кефира. На наши четыре заведения планируем производить полторы тонны этих напитков ежемесячно. Если удастся, следующей весной сможем продавать их на разлив вместо лимонадов. Себестоимость наших напитков будет в пять раз меньше лимонадов. Попробуем на создании новых продуктов построить R&D направление нашей деятельности.

Следующее направление – ферма. Мы тестировали ее год: сажали, собирали, анализировали.

Этим занимаются ровенские фермеры из Ferma brata?

Нет, они вырастили для нас только картошку и свеклу. А мы выращиваем щавель, белую свеклу, фиолетовый картофель и еще 20 наименований на огороде в 50-100 соток. В следующем году хотим зайти в фермерство: купим еще земли и начнем выращивать продукты для продажи – такие, которые другие фермеры не умеют выращивать и сбывать. Я уверен: если буду поставлять белую свеклу со своим лицом в «Сільпо», она будет хорошо продаваться.

У бизнеса выстроена вертикальная структура: маркетинг и PR производит мой бренд, R&D создает продукты. Нужен отдел дистрибуции. Далее планируем наладить экспорт. И франшиза будет также работать на развитие гастрохолдинга.

В планах – сервис, связанный с едой. В частности, люди смогут «заказывать» поваров, которые готовили бы им дома.

Бренд «Евгений Клопотенко» уже переформатировался в самостоятельную единицу генерирования прибыли для поддержки себя с наименьшим моим привлечением. Для этого мы работаем с сайтом, развиваем онлайн-магазин. Планируем нанять экспертных поваров, которые будут работать по такой же модели. Можем их продюсировать и зарабатывать на этом деньги. Но задача бренда – изменить общество через социальные проекты. Поэтому мы в партнерстве с ЮНИСЕФ работаем над популяризацией здорового питания.

Мы запустили ивент-агентство «Цьом». У нас есть уникальное предложение: большой опыт людей в проведении мероприятий – из 30 человек в команде бренда девять пришли из ивент-агентств – и наша медийность.

Медиахолдинг объединяет заработок на рекламе, социальную составляющую и создание новых направлений бизнеса, которые будут самостоятельно генерировать средства. Например, станем создавать бренды без моего изображения и будем продавать. У нас есть экспертиза в бизнесе, построении бренда и украинской кухни.

Организация такого количества процессов выглядит финансово затратной. Вы привлекаете сторонних инвесторов?

Инвестиции нам пока не нужны, мы реинвестируем. Самая большая проблема – супербыстрый рост. Мы через месяц произвели реновацию в «100 лет…», открыли производство напитков и продуктов и «Полтаву». Это высокооперационные процессы, которые могут произвести только люди с опытом 10-15 лет. У нас таких нет, поэтому задача – найти их. А с марта у нас появятся инвестиционные планы по масштабированию фермы и экспорту.

Какой оборот планируется в текущем году?

160 млн грн – бренд и гастрохолдинг. Идем по графику прошлого года. В следующем попытаемся сделать 300 млн грн. В прошлом году было 25 млн грн.

Какие направления наиболее прибыльны сейчас? Какие, по вашему прогнозу, станут самыми прибыльными через несколько лет?

Наиболее прибыльным в гастрохолдинге является флагманский ресторан «100 лет тому вперед». Он приносит столько же, как четыре dark kitchen. В структуре медиахолдинга наибольшую прибыль приносят соцсети.

Но через два года больше всего будет приносить ферма, сервис с едой и ивент-направление. Но все может сильно измениться, если мы будем производить на экспорт один продукт и подпишем контракт с одной торговой сетью.

Сколько вам приносит реклама?

Реклама, использование моих изображений, соцсети, сайт и книги приносят около 24 млн грн в год.

В США вышла ваша книга…

Нет, не получилось, из-за задержки со стороны издательства. Книга The Authentic Ukrainian Cuisine выйдет в мае 2024 года, и у нас будет тур в США, где мы будем делать так называемые ужины и партнериться со всеми, кто захочет купить франшизу. Книга выйдет одновременно и в Великобритании.

Люди Клопотенко

Как вы перестроили команду? Сколько людей?

Выходит новая CEO нашего холдинга Ирина Барчук – человек с более чем десятилетним управленческим опытом в медицинской и фармацевтической сфере. У нас нет проблем с инвестициями или идеями. А вот для реализации этих идей есть вещи, которые нужно выполнять каждый день.

250 человек работают в гастрохолдинге, 30 – в бренде. Я взаимодействую со всеми. По-хорошему, в гастрохолдинге мне необходимо напрямую работать с СEO, маркетингом, финансовым директором, бренд-шефом и Инной. А в медиахолдинге – с креативным, PR- и операционным директорами. То есть восемь ключевых людей. Но если надо сказать, что ху*овые салфетки, то я пойду, скажу, обниму и поцелую, если нужно. Это без проблем.

В моем бизнесе меня может послать каждый, но я тоже могу. Мы эмоциональны. Но когда бывший СЕО было тяжело – я включался. Когда на кухне было тяжело – точно так же.

Почему из команды ушла ваша бизнес-партнер Александра Фидкевич?

Всё лежит в плоскости энергии. Мы сформировали наш бизнес в одних правилах, принципах и взаимодействиях. Я хотел строить завод по производству, пока не скажу чего. И когда говорил Александре об этом, не видел в ее глазах: давай завод. Я очень хотел расширения. Она видела это не так. Я говорю: нет личного времени, рок-н-ролл, мы разрываем этот мир. Она говорит: нет, это хаос. Мы пришли к тому, что ей лучше строить отдельную историю. А моя задача – построить миллиарды заводов и всех накормить борщом и клецками.

На каких условиях Александра вышла из бизнеса?

Условия мы не раскрываем. По нашей договоренности, она остается продюсером книги, которая выйдет в США и Великобритании и будет вести ее до конца.

Ваш бизнес во время вторжения растет. Какие новые навыки появились у вас и команды за это время?

Agile. Наша главная фишка: меняйся и выживай. Если что-то не работает, мы закроем, перенесем, сделаем. У нас нет ничего, что мы не можем изменить.

Я свою команду научил: нет проблем, есть ситуация. Ситуация плюс эмоция равно проблема. Ты убираешь эмоции и смотришь – сейчас этого нет, надо перенастроиться.

При вторжении появилась большая поддержка друг друга. Первое, что сказала наша новая СЕО, когда посетила все заведения: они разные, но теплые, люди друг друга поддерживают. Мы вместе едим, смеемся друг над другом, объединяемся. У нас нет конкуренции между брендами, ресторанами и людьми.

Материалы по теме