Категорія: Свій бізнес
Дата: 28 вересня 2023 10:00

Food-ракета Клопотенка: за другий рік великої війни бізнес шеф-кухаря зросте у шість разів до «нересторанних» 150 млн грн. На чому навчився заробляти Євген Клопотенко?

Юлія Карманська

Forbes

Шеф-кухар Євген Клопотенко перебудовує бізнес-модель. Поки найвідчутніший дохід дає ресторан «100 років тому вперед», але Клопотенко певен: за кілька років найбільші гроші приноситиме власна ферма, фуд-сервіс для замовлення послуг шеф-кухарів та організація івентів. Що зміниться у структурі бізнесу Клопотенка і на чому він планує заробити вже 300 млн грн у 2024-му?

Бізнес Євген Клопотенко вже повний різноманітних напрямів. Разом із співзасновницею компанії «Нова Пошта» Інною Поперешнюк він – співвласник ресторану «Сто років тому вперед», мережі бістро «Інші», «Інші. Бар» та бістро сучасної української гастрономії «Полтава». Крім закладів, мультизадачний Клопотенко займається медіабізнесом, кейтерингом, організацією івентів, фермерством, створенням продуктів, франчайзингом та консалтингом. «Я вже мовчу, що ми безкоштовно годуємо дипломатичні делегації, які їздять потягами Укрзалізниці», – каже шеф-кухар.

Якого результату він прагне? Створити food-планету, де «відбуватиметься, що хочеш». Буде консалтинг для ресторанів та шефів, гастрохолдинг працюватиме над вирощуванням продуктів на експорт, а медіахолдинг – створюватиме і продаватиме бренди, описує Клопотенко.

Як працюватиме оновлена бізнес-модель і які гроші приносить та, що існує.

Як розвивається бізнес

Ми зустрілись у вашому новому закладі «Полтава». Понад рік тому ви жалкували, що не відкрили заклади під час пандемії, бо після складних часів вони б точно зростали. Перевіряєте свою тезу?

Ресторанний бізнес не є суперприбутковим – якщо ми втратимо гроші, то не мільярди. Але якщо заробимо, то теж не мільярди. Я не ризикнув усім. І шанс, що ми зробимо круто, набагато більший.

«Полтава» – проєкт з мʼясом та галушками. Треба зрозуміти, чи людям це цікаво. Бізнес створюється, коли знаходиш річ з невеликою собівартістю, мультиплікуєш і робиш по всій Україні з мінімальними затратами. Ми дивимося на результати та отримуємо модель, за якою можна відкрити 20 ресторанів.

Крім закладу, в нас є проєкт з популяризації міста Полтава. На виручені з бістро гроші ми наймемо менеджера, який розвиватиме місто в партнерстві з державою. Наш бізнес змінюватиме регіон.

Які результати у інших бістро?

Вони не ростуть, але показують стабільно гарні показники. Бар і бістро «Інші» у Львові працюють з рентабельністю 11%. Зараз працюємо над збільшенням обороту і, відповідно, рентабельності до 14%.

У «Полтаві» розраховуємо на вдвічі більший оборот, ніж в «Інші». Але це не мільярдні показники.

У бістро «Інші» у Львові був невеликий стартовий капітал – 45 000 грн. Скільки витратили на відкриття цього закладу?

В «Інші» ми потім зробили ремонт, доклали 1,5 млн грн. Але це все одно невеликі гроші. У «Полтаву» ми вклали 3,5 млн грн – не дуже велика сума, якщо порівнювати з рестораном. Але й вимоги людей змінилися: вони не хочуть супердороге, їм треба просте і зрозуміле.

Коли «Полтава» має окупитися?

Залежить від кількості гостей. Зазвичай ресторан окупається впродовж трьох років. Але ми спробуємо за вісім місяців.

20 вересня ви оголосили, що з 1 жовтня можна буде придбати франшизу «Інші». Що ви пропонуєте потенційним франчайзі?

Наш фокус був на закордон, але вже є запити в Україні, тож продаватимемо й тут. Унікальна торговельна пропозиція нашого бізнесу – моє лице і українська кухня. Пріоритетними ми обрали ринки Японії, Великої Британії та США. Хочемо прийти у компанії, які спеціалізуються на розвитку франшиз, як-от франшиза англійського ресторатора Джеймі Олівера. Для них інвестиція в один заклад – не проблема. Вони подивляться, що це успішно, а потім масштабують, приміром, на всю Японію.

Є відкладений попит, і нам треба в нього застрибнути. У Вашингтоні мій знайомий шеф-кухар працює в ресторані RUTA. Без реклами заклад з борщем і дерунами забитий людьми від ранку до ночі. З 24 лютого пів року стояла черга з 40 людей у ресторан Veselka у Нью-Йорку за варениками. У Ліверпулі під час Євробачення у Eurovision Village ми продали чебуреків більше, ніж борщу, бо британцям вони нагадують фіш-енд-чіпс.

«Чорноморка», заклади Дмитра Борисова, «Балувана Галя» – серед найбільших українських франшиз, які розвиваються за кордоном. Але всі вони готують не українську кухню. Ми ж робимо українську їжу, але у нас поки немає потужних команд для розвитку франшизи. Ми не можемо швидко вийти за кордон. Але у нас найкраща позиція серед гравців ринку з точки зору потенціалу та цінності бренду.

Продаж франшиз стартує в Україні та за кордоном одночасно?

В США, Японії та Британії спочатку треба зареєструвати торговельну марку. Це не швидкі проєкти. Перший рік вестимемо перемовини.

Які гроші плануєте отримувати?

Наша ціль – 50 закладів у США за два роки. Паушальний внесок – $35 000. $1,5 млн за 50 ресторанів – це ніщо. Основний прибуток буде від роялті, яке становить 5% від обороту. Зараз обʼєм цього бізнесу порахувати неможливо.

Перевинайти себе

Привід для нашої зустрічі – нова бізнес-модель проєкту. Якою вона була і якою стане?

У мене є партнерка по ресторанному бізнесу – Інна Поперешнюк, і була партнерка по бренду – Олександра Фідкевич. Тепер лише я власник свого бренду, яким управляють операційна директорка Ірина Клочко та PR-директорка Дар’я Куренкова. Ми створили гастрохолдинг «Інакші», і у нас є бренд «Євген Клопотенко». Операційно бізнеси ми не об’єднуємо, але намагаємося зробити їх якомога ближчими. Цю модель можна назвати вертикально інтегрованою компанією, де кожен напрям самодостатній та доповнює роботу іншого.

Гастрохолдинг «Інакші» – це «Інші. Бар», бістро «Інші» у Львові, «Полтава» і «100 років тому вперед» у Києві. У нас є чотири dark kitchen – годуємо завод «Кохавинка» і ще три підприємства. У планах годувати до десяти підприємств до кінця наступного року.

Маємо виробництво обідів тривалого зберігання – куліш, бограч, гречка з грибами і борщ. Запускаємо виробництво напоїв, типу комбучі і кефірів. На наші чотири заклади плануємо робити півтори тонни цих напоїв щомісяця. Якщо вдасться, наступної весни зможемо їх продавати на розлив замість лимонадів. Собівартість наших напоїв буде у пʼять разів меншою за лимонади. Спробуємо на створенні нових продуктів побудувати R&D-напрямок нашої діяльності.

Наступний напрямок – ферма. Ми тестили її рік: садили, збирали, аналізували.

Цим займаються рівненські фермери з Ferma brata?

Ні, вони виростили для нас тільки картоплю і буряки. А ми вирощуємо щавель, білий буряк, фіолетову картоплю й ще 20 найменувань на городі в 50-100 соток. Наступного року хочемо зайти у фермерство: купимо ще землі та вирощуватимемо продукти на продаж – такі, які інші фермери не вміють вирощувати й збувати. Я певен: якщо постачатиму білий буряк зі своїм обличчям у «Сільпо», він добре продаватиметься.

У бізнесу вибудована вертикальна структура: маркетинг та PR робить мій бренд, R&D створює продукти. Потрібен ще відділ дистрибуції. Далі плануємо налагодити експорт. І франшиза також працюватиме на розвиток гастрохолдингу.

У планах – сервіс, пов’язаний із їжею. Зокрема, люди зможуть «замовляти» кухарів, які б готували їм вдома.

Бренд «Євген Клопотенко» уже переформатувався в самостійну одиницю генерування прибутку для підтримки себе з якомога меншим моїм залученням. Для цього ми працюємо з сайтом, розвиваємо онлайн-магазин. Плануємо найняти експертних кухарів, які працюватимуть за такою ж моделлю. Можемо їх продюсувати і заробляти на цьому кошти. Але задача бренду – змінити суспільство через соціальні проєкти. Тому ми в партнерстві з ЮНІСЕФ працюємо над популяризацією здорового харчування.

Ми запустили івент-агентство «Цьом». У нас є унікальна пропозиція: великий досвід людей у проведенні заходів – з 30 людей у команді бренду дев’ять прийшли з івент-агентств – і наша медійність.

Медіахолдинг об’єднує заробіток на рекламі, соціальну складову та створення нових напрямків бізнесу, які самостійно генеруватимуть кошти. Наприклад, створюватимемо бренди уже без мого зображення і продаватимемо. У нас є експертиза в бізнесі, у побудові бренду та українській кухні.

Організація такої кількості процесів виглядає фінансово затратною. Ви залучаєте сторонніх інвесторів?

Інвестиції нам поки не потрібні, ми реінвестуємо. Найбільша проблема – супершвидке зростання. Ми за місяць зробили реновацію в «100 років…», відкрили виробництво напоїв та продуктів і «Полтаву». Це високоопераційні процеси, які можуть зробити лише люди з досвідом 10-15 років. У нас таких немає, тож задача – знайти їх. А з березня у нас зʼявляться інвестиційні плани з масштабування ферми й з експорту.

Який оборот планується цього року?

160 млн грн – бренд і гастрохолдинг. Йдемо за графіком минулого року. Наступного спробуємо зробити 300 млн грн. Торік було 25 млн грн.

Які напрямки найбільш прибуткові зараз? Які, за вашим прогнозом, стануть найприбутковішими за кілька років?

Найбільш прибутковим у гастрохолдингу є флагманський ресторан «100 років тому вперед». Він приносить стільки ж, як чотири dark kitchen. У структурі медіахолдингу найбільший прибуток приносять соцмережі.

Але через два роки найбільше приноситиме ферма, сервіс з їжею та івент-напрямок. Та все може дуже змінитися, якщо ми вироблятимемо на експорт один продукт і підпишемо контракт з однією торговельною мережею.

Скільки вам приносить реклама?

Реклама, використання моїх зображень, соцмережі, сайт і книжки приносять приблизно 24 млн грн на рік.

У США вийшла ваша книжка…

Ні, не вийшла, через затримку з боку видавництва. Книжка The Authentic Ukrainian Cuisine вийде у травні 2024 року, і у нас буде тур у США, де ми робитимемо звані вечері та партнеримося з усіма, хто захоче купити франшизу. Книга вийде одночасно й у Великій Британії.

Люди Клопотенка

Як ви перебудували команду? Скільки там людей?

Виходить нова CEO нашого холдингу Ірина Барчук – людина з понад десятирічним управлінським досвідом у медичній і фармацевтичній сфері. У нас немає проблем з інвестиціями чи ідеями. А от для реалізації цих ідей є речі, які треба виконувати щодня.

250 людей працюють в гастрохолдингу, 30 – у бренді. Я взаємодію з усіма. По-хорошому, в гастрохолдингу я маю напряму працювати з СEO, маркетингом, фінансовим директором, бренд-шефом та Інною. А в медіахолдингу – з креативним, PR- і операційним директорами. Тобто вісім ключових людей. Але якщо треба сказати, що ху*ові серветки, то я піду, скажу, обійму й поцілую, якщо треба. Це без проблем.

У моєму бізнесі мене може послати кожен, але і я теж можу. Ми емоційні. Але коли колишній СЕО було важко – я включався. Коли на кухні було важко – так само.

Чому з команди пішла ваша бізнес-партнерка Олександра Фідкевич?

Усе лежить в площині енергії. Ми сформували наш бізнес в одних правилах, принципах і взаємодіях. Я хотів будувати завод з виробництва поки не скажу чого. І коли говорив Олександрі про це, не бачив в її очах: давай завод. Я дуже хотів розширення. Вона це бачила не так. Я кажу: нема особистого часу, рок-н-ролл, ми розриваємо цей світ. Вона каже: ні, це хаос. Ми дійшли до того, що їй краще будувати окрему історію. А моя задача – побудувати мільярди заводів і всіх нагодувати борщем і галушками.

На яких умовах Олександра вийшла з бізнесу?

Умови ми не розкриваємо. За нашою домовленістю вона лишається продюсеркою книжки, яка вийде у США та Великій Британії й вестиме її до кінця.

Ваш бізнес під час вторгнення зростає. Які нові навички з’явились у вас і команди за цей час?

Agile. Наша головна фішка: змінюйся і виживай. Якщо щось не працює, ми закриємо, перенесемо, зробимо. У нас немає нічого, що ми не можемо змінити.

Я свою команду навчив: немає проблем, є ситуація. Ситуація плюс емоція дорівнює проблема. Ти прибираєш емоції і дивишся – зараз немає цього, треба переналаштуватися.

Під час вторгнення з’явилася більша підтримка один одного. Перше, що сказала наша нова СЕО, коли відвідала всі заклади: вони різні, але теплі, люди одне одного підтримують. Ми разом їмо, сміємося один з одного, обʼєднуємося. У нас немає конкуренції між брендами, ресторанами та людьми.

Матеріали по темі