6 жовтня Forbes провів онлайн-конференцію «Без рожевих окулярів. Бізнес і держава під час війни». Одна з панелей присвячувалася перетворенням провідних українських компаній для адаптації до війни. Як з цим викликом справлялися CEO IMK, Ajax Systems, McDonaldʼs, фонду «Повернись живим» та державного ПриватБанку? П’ять кейсів.
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 до 28.04 Оформлюйте зараз за цим посиланням
Алекс Ліссітса, 48, СЕО агрохолдингу ІМК
Рік проходить для нас відносно легко, попри те, що частина територій знаходиться під окупацією, багато чого було вкрадено та знищено, а деякі землі заміновано. Допоміг дуже вдалий 2021-й – як по продуктивності, так і фінансових показниках.
Минулого року в Україні було засіяно озимими зерновими близько 7 млн га землі. Сьогодні ж 1,2 млн. Це означає, що наступного року валовий збір ранніх зернових буде меншим на 50–70%. Фактично ми покриємо власні потреби, але з експортом буде не так добре.
Сьогодні український аграрний бізнес працює в нуль або навіть в мінус. Фактично ті гроші, які зараз надходять, виплачуються на користь покривання старих боргів та на зарплатню. Інша проблема – горизонт планування не перевищує кількох тижнів.
Ще наприкінці червня ми планували з грудня перейти у режим простою. Це означає зупинку операційної діяльності та обмеження зарплати персоналу на 70%. Обставини говорили про те, що це для нас оптимальний варіант. Але коли я зібрав команду, щоб оголосити про це рішення, я зрозумів, що ІМК на агроринку України – це як «Реал Мадрид» у футболі. Що залишиться від цих футболістів, якщо посадити їх на рік на лаву для запасних?
Тому ми почали говорити про нові проєкти. Наприклад, цього року ми закуповували менше добрив, але водночас почали використовувати диджитал-рішення, які раніше «лежали у шухляді». Це дозволило зменшити використання добрив на 25%, але отримати рекордні показники урожайності пшениці та кукурудзи. Тому у 2023-му ми створимо новий підрозділ Digital Farming. Інший напрям – біоенергетика, виробництво біометану та біоетанолу. Третій – закупівля техніки та надання її для робіт у регіонах. Питання тільки у тому, де взяти на це гроші.
Олександр Конотопський, 36, засновник Ajax Systems
З 2014 року ми будували бізнес-модель lighth assets. Вона передбачає, що ми не приєднуємося фундаментом до «землі». Ми зрозуміли, що виробництво повинно бути таким, щоб упродовж трьох місяців його можна було розгорнути у будь-якій іншій країні світу. Взагалі ми зробили немало важливих речей з 2014 року, які сьогодні допомагають відчувати себе відносно спокійно.
Наш бізнес більше хвилюють глобальні тренди: ситуація з курсом євро, адже більшість виручки ми отримуємо у цій валюті, криза електронних компонентів.
Чудова новина в тому, що британські страхові компанії починають страхувати виробничі обʼєкти на території України. Це дозволяє інвестувати далі й надає впевненість.
Я вірю у майбутнє України. Наступні півтора року для нас – це нові вертикалі, нові продукти, ринки в Америці, збільшення долі в Європі, розвиток R&D-центрів в Україні та виробничих потужностей за її межами. У 2023-му ми плануємо довести кількість розробників в R&D до тисячі. Ще один челендж – створити іншу систему управління supply chain, адже тепер ми маємо виробництво не лише в Україні, а й у Туреччині.
Вважається, що український виробник, особливо з великою долею імпортного складника, змушений так чи інакше інтегрувати у свій supply chain контрабанду, щоб вижити. У контексті Ajax це, звичайно, не зовсім актуально, бо нам не потрібна контрабанда. Але! Якщо вам потрібно поставити товар і ви платите ПДВ, але держава його не відшкодовує, ми фактично маємо 20% податок на оборот. Бізнес, який може витримати такий податкок, мені невідомий. Тож підприємці вимушені закривати цю проблему контрабандою або думати про те, щоб відкрити завод у Болгарії чи Туреччині.
Юлія Бадрітдінова, 41, СЕО McDonald’s на ринках України, Чехії та Словаччини
McDonald’s – це синонім до слова «швидкість», тож нам, мені здається, було важче зупинитися, ніж багатьом іншим компаніям. Ми завжди ухвалюємо якісь рішення через людей. Тому у перші місяці війни найголовнішим завданням для нас було матеріальне забезпечення наших співробітників та їхня безпека. На момент закриття у нас було 10 000 співробітників.
Ми швидко зрозуміли, що люди хочуть бути корисними, тому вирішили очолити цей процес і створили програми всередині компанії, які обʼєднували волонтерські зусилля співробітників. Так, близько 400 людей працювали над проєктом з доставки харчових наборів постраждалим. У нас для цього було все: і постачальники, і експертизи, і люди, які можуть організувати процес.
Далі, на другому етапі, ми почали думати, як все ж таки перезапустити бізнес. Ні в кого не було мануалу «Що робити, якщо почалася війна?». Новим челенджем стало не тільки відновлення операційної діяльності, але й адаптованість до нових умов.
Навіть не йшлося про те, щоб відкритися, а далі «як буде». Завданням було зрозуміти, як організувати процес так, щоб зберегти звичайні стандарти McDonald’s, але при цьому забезпечити безпеку.
Мене часто запитували, що, мабуть, найважче було відновити ланцюги поставок, але це не так, хоча й supply chain є важливою історією. Але McDonald’s – це компанія, у якій давно побудовані та налаштовані процеси, тож вимкнути їх повністю неможливо.
Тому основна причина, чому ми так довго відкривалися – нам треба було перепідготувати людей. Як тільки ми зрозуміли, в яких ресторанах будемо відкриватися, нам потрібно було зібрати команди (йдеться про близько 100 людей на ресторан), відновити їх навички та подумати над тим, як забезпечити стабільну якість, безпеку, не втрачаючи при цьому звичайної швидкості обслуговування.
Ми знаходимося у процесі планування на 2023 рік. Хороший знак – наш ринок проходить цей процес за тими ж стандартами, що й інщі країни. Тобто незважаючи на війну, Україна теж сприймається крізь призму розвитку.
Базова історія на наступний рік – не допустити, щоб McDonald’s знову закрився, тож перший пріоритет – це безпека. Інша важлива річ — ми не повинні відставати від глобальних стратегічниїх ініціатив McDonald’s, щоб після того, як війна закінчиться, ми не потребували ще певного часу, щоб наздогнати інші країни.
Тарас Чмут, 31, голова фонду «Повернись живим»
Ми виросли у 580 разів за пів року – з 30 млн грн у 2021-му до 5 млрд грн за перше півріччя 2022-го.
В перші два-три місяці війни була величезна проблема «суспільного обурення», що ми як благодійна організація не можемо одномоментно допомогти усім, хто потребує допомоги. Але ж не всі, на жаль, розуміють, скільки часу йде на доставку чогось в Україну під час війни. Всі, хто займаються міжнародною логістикою, розуміють, що швидше ніж за три тижні ви нічого не привезете, тоді як суспільний запит полягав у «тут і зараз».
Ми подолали цю кризу завдяки правильній комунікації, грамотній роботі з партнерами і якимось правильним організаційним рішенням. Та криза, яку не вдалося подолати – це все, що стосується взаємодії з державою. Попри те, що всі готові до співпраці та переслідують одну мету, на жаль, з державою (від правоохоронних органів до законодавства) співпрацювати складно.
Цілі фонду на 2023 рік – підвищення ефективності роботи команди, вихід на міжнародні ринки роботи та посилення безпеки організації і стійкості до зовнішнього впливу. Ми плануємо відкрити перше міжнародне представництво фонду у США та збільшити команду до 100 осіб. Станом на 23 лютого у нас було всього 30 штатних посад.
Зараз багато хто говорить, що надходження до благодійних фондів зменшуються, суспільство втомилося від війни. Я з цим не погоджуюся. Треба компетентно працювати, і тоді все вийде. У нас виходить. Коли 24 лютого усі захотіли допомагати армії, люди прийшли до найвпізнаваніших брендів, які вибудовували свою репутацію заздалегідь. Зрештою це допомгло нам одразу ж почати дуже великі проєкти.
Герхард Бьош, 65, голова правління ПриватБанку
У ПриватБанку досить привілейована ситуація навіть всупереч війні. Ми не втратили десятки тисяч гектарів землі, ми не маємо заводів або фабрик, на нашу продукцію не впав попит з початком війни. Навіть навпаки, попит збільшився.
Але на нас теж було покладену велику відповідальність, бо ми розуміємо, що є суттєвою частиною критичної інфраструктури країни. Якби з «Приватом» щось сталося під час війни, це б спровокувало паніку серед населення.
Нашим найбільшим занепокоєнням було те, що наші фізичні IT-потужності знаходилися у кілометрі від аеропорту в Дніпрі. Тож всю IT-інфраструктуру ми перенесли у хмару. Це проєкт, який зазвичай триває півтора року. Ми реалізували його за сім тижнів. Не виключаю, що ситуація була б більш драматичною, якби не зробили цього одразу ж.
Не скажу, що війна застала нас зненацька. Звичайно, ми не очікували такого тиску 24 лютого, але все ж таки у нас була кризова команда у керівництві, були свої сценарії. Ще з листопада 2021-го ми почали формувати антикризові команди. Після початку війни три рази на тиждень у нас були зустрічі з регіональними керівниками, де ми ухвалювали безліч рішень у доволі швидкому режимі. Це було не надто бюрократично.
Ми маємо доволі непогані фінансові перспективи для банку, що дозволяє нам твердо вірити у те, що ми будемо зростати, давати кредитування своїм клієнтам. Ми очікуємо великий попит на фінансування від бізнесу, причому не лише з аграрного сектору.
Наступного року ми маємо продовжити підготовку до приватизації. Багато повʼязаних з цим проєктів були призупенені у лютому. Більшість з них ми плануємо відновити, щоб підвищити ефективність банку. Тобто ми вже готуємося до післявоєнного періоду, щоб бути готовими до більш предметних розмов про приватизацію.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
