У бізнесі, як і в спорті, трапляються люди, які роблять команду сильнішою. У менеджменті таку роль виконують суперфасилітатори — ті, хто створює довіру, налаштовує комунікацію і тримає команду в русі. Як розвинути цю важливу навичку? Головне з матеріалу HBR
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
Баскетболіст Кріс Пол у НБА понад 20 років і має рідкісну статистику. Він чотири рази переходив у нову команду, і впродовж двох сезонів кожна з них показувала найкращий результат. Це називають «ефектом Кріса Пола». Подібні люди трапляються і в офісах: вони зшивають сильні сторони колег у «когнітивний суперорганізм» і підіймають продуктивність усієї команди. HBR називає їх суперфасилітаторами.
Нова хвиля досліджень показує, що суперфасилітація – не вроджена перевага, а навичка. Її можна виявляти, підсилювати й навчатися їй.
Команда як суперорганізм
Культ «генія-одинака» шкодить організаціям. У дослідженні 2019 року порівняли місії 433 компаній Fortune 500 з рейтингами на Glassdoor. Коли компанії підкреслювали «культуру геніальності», роблячи акцент на індивідуальній блискучості, їхні оцінки були нижчими.
У 2024 році співзасновник Y Combinator Пол Грем ввів термін founder mode для опису цього стилю, який надмірно спирається на індивідуалізм і може слугувати виправданням авторитарної чи навіть аб’юзивної поведінки.
Командна «геніальність» вимірюється інакше. У 2010 році психологиня Анита Вуллі створила IQ-тест для груп і виявила колективний інтелект. Команди, що добре розв’язують один тип задач, зазвичай сильні й в інших. Йдеться не про зірок-індивідуалістів, а про людей із «метаталантом» – здатністю організуватися на основі довіри й взаємодоповнюваних навичок.
Це нове розуміння відрізняється від «мудрості натовпу» – ідеї, що середній показник відповідей людей на питання зазвичай виявляється правильним. Колективний інтелект не усереднює відмінності, а інтегрує їх, ніби органи й кінцівки суперорганізму, де кожна частина має власну спеціалізацію.
Замість дублювання зусиль розумні команди створюють транзактивні системи. Кожен учасник зберігає інформацію, у якій найбільш компетентний, стежить за тими аспектами проблеми, які розуміє найглибше, і пропонує рішення на основі власної експертизи.
У класичній серії досліджень команди виконували завдання – від запуску макетного продукту до складання радіоприймачів. Найуспішнішими були ті, де учасники довіряли експертизі колег, а не стежили за кожним їхнім кроком.
Надздібності суперфасилітаторів
Якщо колективний інтелект використовує мозковий потенціал команди, то суперфасилітатори виконують роль її лобної кори. Вони розподіляють ролі, забезпечують плавну взаємодію та вибудовують довіру.
Три способи, як цю довіру вибудувати:
Налаштованість
Баскетболіст Кріс Пол «сканує» гру й віддає паси у «правильні руки» своїх колег по команді. У командах це робить емпатія. У дослідженнях емпатичні люди швидше стають центральними фігурами мережі довіри.
В одному з експериментів учасники визначали емоції інших лише за фотографіями очей. Соціально проникливі члени команд краще координували групи та підвищували їхню продуктивність, ніж люди з високим IQ. В іншому дослідженні пари, які підсвідомо копіювали вирази обличчя одне одного, показували вищу співпрацю – ще одна ознака суперфасилітації.
Комунікація
Протягом кар’єри Пол наставляв молодших гравців: баскетболіст команди «Сан-Антоніо Сперс» Джуліан Шампані називав його «тренером і другом», а баскетболіст з Конго Джонатан Кумінга – джерелом знань. Такі відгуки – найкращий маркер суперфасилітатора. Коли лідери чітко комунікують віру в людей, ті справді зростають.
У Збройних силах Канади солдати з позитивним зв’язком із командирами демонстрували вищу впевненість і роботу в команді. У дослідженні 50 студентських команд лідери, які задавали високі стандарти співпраці, мали менше конфліктів і кращу координацію.
Баскетболіст Кріс Пол чотири рази переходив у нову команду, і впродовж двох сезонів кожна з них показувала найкращий результат. Фото Getty Images
Розподіл ролей
Основне завдання розігруючого захисника – керувати атакою. Великі плеймейкери відчувають динаміку гри, віддають пас «гарячій руці», залучають нових гравців і створюють прості можливості для тих, хто переживає спад, щоб підняти їм впевненість.
Колективний інтелект передбачає не «сильних ораторів», а рівномірний обіг слова. Коли домінують одна-дві особи, ідеї інших губляться. Суперфасилітатори свідомо «не займають ефір», каже психологиня Аніта Вуллі. Вони створюють шанси для інших і заохочують конструктивну незгоду.
Суперфасилітатори – це архітектори оптимальної групової роботи. Вони генерують колективний інтелект, або здатність групи міркувати, впроваджувати інновації та розв'язувати проблеми.
Короткострокове проти довгострокового
В одному експерименті науковці зібрали команди для виконання складного стратегічного завдання. Половину лідерів навчили «директивному» стилю управління, що передбачав демонстрацію авторитету, чіткі інструкції й контроль за їхнім виконанням. Іншу половину – «уповноважувальному» стилю, що полягав у заохоченні нових ідей і глибокій співпраці.
Директивні лідери мали перевагу на початку: їхні команди діяли швидко та досягали проміжних результатів. Але з часом уповноважені команди вийшли вперед. Вони розв’язували складніші проблеми й генерували оригінальніші ідеї.
Коли дедлайн «на вчора», доречний командно-контрольний підхід. Але для довгострокового бачення та інновацій потрібен колективний інтелект, а не одна «правильна» голова.
Компанію Pixar часто наводять як приклад успіху великих команд, але сьогодні її історію розглядають ще і як модель колективного інтелекту.
В центрі цієї системи – Brain Trust, група сценаристів і режисерів, які регулярно обговорюють нові проєкти. Їхня сила не у владі, а у форматі роботи. Вони можуть радити, але не наказувати, тож дискусія лишається відвертою й доброзичливою.
Особливість Brain Trust у тому, що там не критикують напряму, а ставлять «каталітичні питання». Замість «цей персонаж не працює» звучить «яку роль він відіграє у сцені» або «як змінюється протягом фільму».
Така культура довіри та співпраці масштабується на всю студію. Сотні людей із різними спеціалізаціями працюють над кожним фільмом, і головна ідея полягає в тому, щоб створювати щось настільки велике й складне, що ніхто б не зміг зробити цього сам.
Три тактики для Brain Trust
Знайдіть і використайте сильні сторони. Коли берете нових людей у команду, розпитайте, як вони мислять і що в них виходить найкраще. Потім під ці природні здібності підлаштовуйте ролі, щоб кожен робив те, що йому справді «заходить». Одразу домовляйтеся, хто за що відповідає, аби не було плутанини чи дублювань.
Довіряйте і будьте справедливі. Якщо можна – ухвалюйте рішення разом. Нові проєкти починайте не з готових відповідей, а з питань. Якщо ж рішення треба прийняти «згори», поясніть, чому саме так і як ви до цього дійшли, залиште простір для обговорень.
Не забувайте про «гучну довіру»: коли даєте людині завдання, прямо скажіть, чому впевнені, що вона впорається – і дайте їй працювати без мікроконтролю.
Тримайте м’яч у русі. Слідкуйте, щоб у розмові не домінували кілька людей і щоб кожен мав можливість висловитися. Якщо бачите, що хтось мовчить, дайте всім кілька хвилин записати свої думки, а потім попросіть кожного поділитися хоча б однією ідеєю. Такий простий спосіб допомагає почути інтровертів і зробити рішення більш зваженими.
Кріс Пол – це зірковий гравець сам по собі, але він також є творцем зірок для своєї команди. Завдяки йому інші гравці часто сяють яскравіше. Його надзвичайні навички допомоги партнерам по команді можуть здаватися природними, але кожен з нас може знайти, підняти та відзначити таких «суперфасилітаторів» серед себе.
Ще краще: ми можемо стати ними самі. З правильним настроєм та кількома ключовими практиками будь-хто може перетворити талант на довіру, а групи – на щось більше, ніж просто сума їхніх частин.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
