Група ТАС – один із ключових гравців на фінансовому ринку України. У портфелі – топові страхові компанії, системні банки і, головне, monobank
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Бізнес має бути готовим до продажу в будь‑який момент. Такий принцип сповідує Сергій Тігіпко, 61. Заснованій ним фінансовій групі ТАС належать промислові, девелоперські та сільськогосподарські активи, але більше половини її капіталізації перебуває у фінансовому секторі. У ТАС входить з десяток фінансових структур. Серед них лідер з ОСЦПВ Страхова група ТАС, один із лідерів за кредитами готівкою «КредитМаркет», Універсал Банк (під брендом monobank), який швидше за всіх нарощує клієнтську базу. Фінансові активи – якір групи. Вони приносять більше прибутку, ніж так званий реальний сектор, який служить фінансовим організаціям ТАС джерелом підтримки в період криз.
Тігіпко не схотів дати коментарі для цієї статті. Його пряма мова в ній – цитати з інтерв’ю, яке він дав Forbes рік тому.
Замість засновника на запитання, в чому секрет стійкості ТАС, охоче відповіла його дочка, на честь якої названо групу (Тігіпко Анна Сергіївна). «Працездатність і лідерство, – говорить Анна Тігіпко, 37. – Ми активно цікавимося життям компаній групи, але даємо можливість менеджменту ухвалювати рішення самостійно». Анні, яка керує необанком izibank, не довелося мучитися з вибором професії. Їй на все життя запам’яталося, як у дитинстві батько залучив її до вибору логотипу ПриватБанку (Сергій Тігіпко – один з його засновників). Робота завжди була частиною її життя. Вона залучена практично в усі проєкти групи, включно із промисловими. Схожа на батька і зовні, і установками. «Важливо сформувати сильну команду, націлену на успіх», – вважає вона.
Ключові топи групи працюють пліч‑о‑пліч із «шефом» не один десяток років. Сергій Попенко, 45, який очолює наглядові ради Таскомбанку, Універсал Банку і СГ ТАС, познайомився з Тігіпком у 1999‑му, коли той був міністром економіки в уряді Віктора Ющенка. Попенко працював у Центрі реструктуризації, створеному за підтримки Світового банку для підготовки підприємств до приватизації. Центр, роботу якого курував Тігіпко, став джерелом кадрів для групи ТАС.
Харизматичний Тігіпко приваблював людей. «Він був яскравим політиком, молодим реформатором, а в мене випадково було при собі резюме», – згадує появу Тігіпка в парламенті влітку 2000‑го Павло Царук, СЕО страхової групи ТАС. До нового депутата‑мажоритарника вишикувалася черга з бажаючих працевлаштуватися. Царук вистояв чергу, розповів про себе, і Тігіпко пообіцяв зателефонувати. Набрав особисто в суботу вранці. Так Царук став його помічником у парламенті, а потім і в групі ТАС, де чотири роки очолював однойменну компанію, яка займалася накопичувальним страхуванням.
У кризовому 2009‑му Царук пішов з групи ТАС. Хотів виїхати до США, вступив на МВА в University of Wyoming. Тігіпко знову подзвонив із пропозицією, від якої було неможливо відмовитися. Фінансист очолив СГ ТАС, яка займалася страхуванням ризиків громадян (ОСЦПВ, КАСКО, медичне страхування тощо). «Він мене багато чого навчив і багато мені довірив, – пояснює свій вибір Царук. – Пацану в 23 роки без досвіду в бізнесі».
Керівник СК ТАС Андрій Власенко і голова правління Універсал Банку Ірина Старомінська – випускники бізнес‑школи Тігіпка. Вони працюють у ТАС із початку нульових, коли їм було трохи більше як 20. Перш ніж очолити в 2009 році лайфову страхову компанію, Власенко виріс у СГ ТАС – з позиції менеджера середньої ланки до заступника голови. Старомінська починала кредитним експертом у ТАС‑Комерцбанку, який разом з ТАС‑Інвестбанком було продано Swedbank за $735 млн. У 2016‑му Старомінська повернулася в групу – спочатку заступницею голови в Таскомбанк, а потім головою правління Універсал Банку.
СЕО Таскомбанк Володимир Дубєй, 59, потрапив у групу, можна сказати, за комсомольською путівкою. Замолоду Тігіпко був успішним функціонером ЛКСМУ і в 1989 році доріс до посади першого секретаря Дніпропетровського обкому. Дубєй тоді теж працював у комсомолі. Їхні шляхи розійшлися до 2004 року. «Ми знайшли гарне приміщення в Дніпрі і запропонували Тігіпку організувати філію, – згадує Дубєй. – Він сказав, що піде в проєкт, якщо я стану керівником філії». Філія окупилася за півтора року, а Дубєй перебрався до Києва на роботу в правлінні. Переїзд був швидким: Тігіпко подзвонив у п’ятницю, а в понеділок Дубєй уже стояв з валізою на київському вокзалі.
Інфографіка Леонід Лукашенко
У групі ТАС мирно уживаються дві культури і два бізнес‑підходи – традиційний та молодіжний. Клієнт може прийти по страхове відшкодування до однієї з 600 точок СГ ТАС, а може відправити документи через Viber‑бот і отримати відшкодування на карту. Можна прийти по банківську послугу в одне із сотень відділень Таскомбанку або Універсал Банку, а можна оформити карту monobank, izibank або sportbank, не встаючи з дивана. Можна отримати кредит готівкою в одній із 500 точок «КредитМаркету», а можна скористатися послугами онлайн‑оператора MyCredit, 20% якого належить групі ТАС. У неї також входять колекторська компанія «Європейське агентство з повернення боргів», процесинговий центр «ТАС Лінк», лізингова компанія ULF Finance і агрегатор фінансових послуг Polis.ua, де в кілька кліків можна придбати страховку 20 компаній. Про замкнутий цикл не йдеться – компанії групи співпрацюють на ринкових умовах. «Без внутрішньої конкуренції бізнес слабшає», – каже Дубєй.
Тертя між підлеглими Тігіпко легко згладжує. «Він уміє чути іншого і бути справедливим»,– каже Царук. У нього була суперечка з Попенком. Шеф вислухав обох і підтримав Царука, але наодинці відчитав. Сказав, що час дорослішати, згадує Царук, але «ніжно, правильно і з любов’ю».
Команда залишається поруч із Тігіпком довгі роки завдяки можливості приймати самостійні рішення і експериментувати, розповідає Дубєй. Якщо щось не виходить, шеф завжди підтримає. За словами Дубєя, Тігіпко не боїться ризикувати і зазнавати втрат заради нових перспектив.
Експерименти приносять плоди. Страхова компанія ТАС, згадує Царук, першою з українських гравців запустила продажі через власні агентські мережі. Раніше за цією моделлю працювали тільки іноземці. Ця модель дозволила вийти на прибуток за чотири роки, хоча звичайний термін виходу на самоокупність для лайфового страховика – сім‑вісім років, говорить Царук.
У 2016‑му компанія провела безпрецедентне для страхового ринку поглинання, придбавши «дочку» міжнародної групи Aegon, каже СЕО СК ТАС Власенко. Завдяки цій угоді компанія вдвічі розширила мережу власних агентств і піднялася з четвертого на друге місце серед лайфових страховиків зі збору премій. СК ТАС – ексклюзивний представник в Україні IGP, найбільшого у світі пулу зі страхування співробітників транснаціональних корпорацій. В її портфелі десятки глобальних брендів, включно із BASF, Winner, Bayer. Цього року СК ТАС першою зі страховиків інтегрувалася з додатком «Дія», аби прискорити роботу з клієнтами. 55% продажів у компанії відбуваються без паперових документів. «Завдання, які потрібно розв’язувати, і темпи руху постійно зростають, – пояснює Власенко свою лояльність ТАС. – Ти постійно в тонусі. Це драйв».
У 2018 році СГ ТАС мала відзначити 20‑річний ювілей. Готуватися почали заздалегідь: у 2014 році поставили завдання зібрати за рік 1 млрд грн премій і відзначити це на Мальдівах. Для цього потрібно було зростати не на 5%, а на 30% на рік, згадує Царук. Одним із драйверів стали поліси ОСЦПВ. Компанія першою на ринку почала продавати їх без знижки, навіть з націнкою. Доки конкуренти демпінгували, розповідає Царук, його бійці продавали клієнтам додатковий захист. Пояснювали, що в базовому пакеті страхова сума – 130 000 грн, але можна отримати 150 000 грн або навіть 1 млн грн, якщо доплатити за поліс. У 2017‑му компанія зібрала бажаний мільярд, а в 2018‑му стала лідером на ринку ОСЦПВ.
Інфографіка Леонід Лукашенко
Продаж «автоцивілки» – не самоціль, а шлюз до клієнтів для продажу інших страховок: медичних, КАСКО, «зелених карт». За словами Царука, 44% покупців полісів ОСЦПВ страхують у його компанії й інші ризики. В найуспішніших філіях цей показник наближається до 100%. «Мережа відділень – наш основний актив, – каже Царук. – Покупець обирає нашу компанію, тому що ми з ним говоримо».
У першого в Україні банку без відділень monobank кардинально інша логіка. Він запустився у 2017 році на базі Універсал Банку. Передісторія така: в грудні 2016 року ТАС придбала «Універсал» у грецької групи Eurobank. Спочатку було розчищення, розповідає Старомінська: треба було виправити порушення нормативів, запустити врегулювання боргів за іпотекою на 14 млрд грн, закрити три десятки збиткових відділень, замінити застарілий софт. Пропозиція створити необанк, що йшла від компанії Fintech Band, яку заснували вихідці з ПриватБанку, стала вельми доречною. На другий рік mono вийшов на самоокупність, на третій – випередив за темпами зростання клієнтської бази найбільший ПриватБанк. Нині «Універсал» обслуговує понад 4 млн карт mono і посідає друге місце на ринку за обсягом роздрібних кредитів із показником 21 млрд грн. Очікуваний прибуток проєкту в 2021‑му, за словами Попенка, 4 млрд грн.
У Таскомбанку, який донедавна концентрувався на корпоративному банкінгу, інша стратегія. З 2020 року він позиціонує себе як майданчик для фінтех‑стартапів. «Треба було розвернутися, відчути ринок», – говорить Дубєй. Група інвестувала в izibank близько $10 млн, а у sportbank – близько $17 млн разом із партнерами. Стартапи підключаються до банку через спеціально розроблений API. І це лише початок, вірить Дубєй. НБУ почистить ринок від слабких фінкомпаній, і відкрита платформа банку стане знахідкою для генераторів ідей, які не мають можливості вести самостійний бізнес.
Стартувати після monobank було складно, каже Анна Тігіпко, яка керує проєктом izibank. За рік після старту в izibank 100 000 клієнтів, а клієнтська база зростає приблизно на 15% на місяць. Тігіпко очікує, що проєкт вийде на беззбитковість у 2022 році, а окупиться – ще за рік. «Наш продукт дозволяє масштабуватися на інші напрями, страхові та інвестиційні, – каже Анна. – Це база, яка дозволяє достукатися до клієнта і надавати більш широкий спектр послуг».
У грудні 2020‑го на платформі Таскомбанку запустився sportbank, який видав 150 000 карт за дев’ять місяців. Вийти на самоокупність партнери планують уже взимку 2021–2022 року. У відносинах з izibank присутнє емоційне відчуття конкуренції, каже співвласник sportbank Никита Ізмайлов, як між двома студентами. Але Таскомбанк, за його словами, підтримує проєкти на рівних, щоб більше заробити.
Таскомбанк експериментує і з офлайновими сервісами, інтегруючи Центр фінансових рішень, який видає кредити готівкою під брендом «КредитМаркет». Це не поглинання, каже Дубєй: бренд, персонал і відділення «КредитМаркету» залишаться, але компанія отримає доступ до додаткових ресурсів і зможе продавати роздрібні послуги банку.
Відмовлятися від фізичних відділень Таскомбанк не планує. Цього року мережа зі 100 точок продажів поповнилася відділенням нового формату. Концепція – домашній банк, але це не капці, халат і торшер, а позитивні емоції, щоб клієнт хотів повернутися, пояснює Дубєй. У новому відділенні на Хрещатику можна попрацювати, посидіти з чашкою кави, провести зустріч.
Інфографіка Леонід Лукашенко
Золоте правило Тігіпка – більше заробляти, а не менше витрачати. Група ТАС інвестує в розвиток наявних і придбання нових компаній $60–70 млн на рік. Ковідний 2020‑й фінансові структури Тігіпка пережили легко – практично всі наростили прибуток. Страхові компанії – більш ніж на 20%, «КредитМаркет» – майже вдвічі, Універсал Банк – на третину, лізингова компанія ULF Finance – на 15%. Таскомбанк, який інвестував у майданчик для стартапів, знизив прибуток на 19%, але зберіг рентабельність капіталу вище 20% – цільового показника в групі.
Далі буде ще краще, впевнений Попенко. Центробанки залили світову економіку грошима, і завдяки відкладеному попиту споживчий бум у найближчі два‑три роки забезпечено. Банківський і страховий ринки, за його прогнозами, в цей період зростатимуть на 20–30% на рік. Гарна можливість «доростити» Таскомбанк або страхові компанії до розмірів, цікавих фондовому ринку, через органічне зростання і M&A.
Дешевих об’єктів для поглинання не залишилося, але група, за словами Попенка, все одно шукає підходящі об’єкти. «Купувати не цікаво, якщо історія не «злетить», – каже він, коментуючи питання про купівлю Ідея Банку, що не відбулася. – Розглядаємо інші кейси. Можливо, найближчим часом проведемо операцію».
Свої банки та страхові компанії група ТАС дешевше, ніж за три капітали, продавати не збирається, каже Попенко.
Міжнародний консорціум на чолі з LetterOne (основні власники – мільярдери Михайло Фрідман, Герман Хан і їхні партнери) пропонував за monobank понад $1 млрд, розповіли Forbes два не пов’язаних один з одним фінансисти. Джерело, близьке до власників LetterOne, не підтвердило і не спростувало цю інформацію.
«Інвестори до нас приходили, ви ж читали пресу», – каже Попенко. Оцінку mono в $1 млрд він вважає цілком обґрунтованою, виходячи з того, що цьогоріч у нього очікується 4 млрд грн прибутку, а сам проєкт потрібно оцінювати за мультиплікаторами не банків, а технологічних компаній.
Чому угода не відбулася? Партнери не змогли домовитися між собою, говорить один із засновників Fintech Band Олег Гороховський. Група була не готовою до угоди, підтверджує Попенко. ТАС і Fintech Band володіють mono на паритетних засадах.
Нових покупців поки що немає. Один із подальших сценаріїв, за словами Гороховського,– продаж частини mono через SPAC або IPO в горизонті трьох років.
«Часи складні, але це не привід скиглити або списувати свої невдачі на «об’єктивні обставини», погоду чи пандемію, – казав рік тому Тігіпко. – Треба засукати рукави і працювати».
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
