Когда ритейл гнался за быстрым заработком, CEO Costco Джим Синегал строил антипод – сеть складов-магазинов, где цена дисциплины выше соблазна маржи. Кодекс этики, жесткие лимиты на наценку и ассортимент, а также инвестиции в людей дали Costco масштаб и лояльность, которые не купишь рекламой. Четыре бизнес-урока этого американского предпринимателя от HBR
Покупайте годовую подписку на шесть журналов Forbes Ukraine по цене четырех. Если вы цените качество, глубину и силу реального опыта, эта подписка именно для вас.
Многие компании потеряли позиции после ухода основателей – от Ford до Apple в 1985-м, когда вытеснили ее основателя Стива Джобса. Исключением стала Costco. После отставки Джима Синегала в 2012 году компания сохранила культуру добродетели и операционного совершенства, в то время как другие ритейлеры приходили в упадок.
Синегал заложил в ДНК Costco Кодекс этики, основные правила которого: соблюдай закон, заботься о клиентах и сотрудниках, уважай поставщиков, вознаграждай акционеров. Приоритетность этого порядка означала, что компания не жертвовала людьми ради краткосрочной прибыли.
Такой подход обеспечил феноменальные результаты. К 2024-му Costco стала третьим ритейлером мира после Walmart и Amazon с продажами $250 млрд и штатом в 333 000 работников. Лояльность клиентов достигала 93%, а текучесть кадров – всего 8%. Акции давали в среднем 17% годовых в течение трех десятилетий, что вдвое превышало S&P 500.
Урок Синегала заключался в том, что долгосрочный успех возможен только тогда, когда компания не отступает от своих ценностей и строит бизнес на честности и уважении.
Не слушать других
Costco изначально строила бизнес не по принципу подражания конкурентам, а исходя из собственного ценностного предложения. Качество по самой низкой цене. Символом этого стала «история о лососе»: компания постепенно повышала качество обработки и в то же время снижала цену – с $7,99 до $4,99 за полкилограмма лосося.
Синегал отвергал модные тренды, среди которых дорогие программы лояльности или поспешный переход на кредитные карты. Он принимал решение только тогда, когда они делали компанию лучшей для клиентов. Так же было и с персоналом. Вместо экономии на зарплатах Costco инвестировала в сотрудников, снижая текучесть кадров и повышая качество сервиса. Почти все руководящие должности заполнялись внутренним продвижением, что превращало работу в долгосрочную карьеру.
«Худшее, что вы можете сделать – это пытаться вести бизнес так, как кто-то другой вам говорит. Это трагическая ошибка», – предостерегал Синегал. Как соучредитель компании, он имел особый авторитет среди инвесторов, а стабильное превышение результатов на рынке в конечном счете убедило даже скептиков в том, что нужно инвестировать в Costco.
Основатель Costco верил, что 90% работы менеджера – это учить людей собственным примером каждый день. Фото Getty Images
Дисциплина создает преимущество
Убеждение Джима Синегала в дисциплине стало ключевым фактором устойчивого преимущества Costco. В компании ввели формат: взимать плату с покупателей, вносящих ежегодные взносы, предлагать ограниченный ассортимент товаров и продавать их по минимальным ценам. Сам формат не был уникальным изобретением компании – его еще в 1970-х основал предприниматель Сол Прайс.
Но настоящим вызовом было не скопировать модель, а сохранить ее в первоначальном виде, несмотря на соблазн расширять ассортимент или повышать цены. Многие конкуренты, в том числе Samʼs Club от Walmart, отступили от принципов и потеряли ценовое преимущество. Costco же держалась лимита в среднем 3800 SKU, внедряя лишь те новации, которые действительно усиливали ее ценностное предложение.
Синегал часто ссылался на концепцию «умной потери продаж»: лучше потерять небольшую группу покупателей, чем размыть базовую модель. Когда Costco добавила рубашки Kirkland slim-fit наряду со стандартными, управление запасами стало сложнее, а производительность труда упала. Slim-fit убрали, ведь Costco не занимается модой. Если стандартные рубашки удовлетворяли большинство покупателей, то потеря тех, кто хотел slim-fit, была разумной потерей продаж.
Дисциплина распространялась и на персонал. Зарплаты привязывались к стажу, а защита от увольнения усиливалась с годами работы, что формировало двустороннюю лояльность. В ценообразовании действовали строгие правила: наценка на брендированные товары – максимум 14%, Kirkland – 15%.
Даже когда закупщики получали более дешевые партии, компания снижала цену вместо того, чтобы сохранить дополнительный доход. Поддаться искушению заработать быстро – это как зависимость от разрушающей бизнес-модель героина, предупреждал Синегал.
Такие ограничения сужали возможности, но обеспечивали доверие клиентов и защищали Costco от давления краткосрочных результатов. Дисциплина позволила компании оставаться последовательной и удерживать преимущество там, где другие теряли фокус.
«Не жертвуйте долгосрочным успехом ради быстрой прибыли», – главный урок Джима Синегала. Фото Getty Images
Личностный подход
Главное – магазинный зал, ведь именно там компания зарабатывает деньги, говорил Синегал. Если другие CEO тратят на «низовое» звено только 6% своего времени, он проводил более 200 дней в году в складах Costco, проверяя товары, цены, выкладку и настроение команды. Это была не формальность. Он лично обращал внимание на какие-либо разногласия, от лишних моделей ноутбуков до завышенной цены садового шланга.
Такое присутствие формировало дисциплину у менеджеров и передавалось дальше. Даже преемники Синегала, в частности Крейг Джелинек, повторяли его подход, показывая преемственность практики. Система подкреплялась и простым инструментом – ежедневными отчетами по каждому складу об отзывах клиентов, доходивших даже до CEO.
Ключевой принцип был универсален – все процессы компании должны были служить первой линии. Экс-финансовый директор Costco Ричард Галанти вспоминал, как в 1985 году его вызвали в офис Синегала, когда сеть росла с семи до пятнадцати локаций. Бухгалтерия ввела новую процедуру, которая упрощала учет в головном офисе, но создавала больше бумажной работы на складах. «Вы работаете на склад. Не создавайте процедуру, которая делает жизнь легче вам, но усложняет ее в наших локациях», – рассказывает Галанти слова Синегала.
Шиномонтаж в магазине Costco в Напе, Калифорния, США, в понедельник, 22 сентября 2025 года. Фото Getty Images
Рост внутри – это рост на рынке
Убеждение Джима Синегала об обучении сотрудников звучало радикально просто: 90% работы менеджера – это учить. Он объяснял, что сам с удовольствием производил бы каждую операцию в магазине – от выкладки до кассы, – но физически это невозможно. Поэтому роль менеджера состоит в том, чтобы передавать знания и формировать стандарты поведения.
В Costco обучение проходило через пример. Синегал показывал, что важна даже мелочь – лично провести клиента к полке, поднять мусор с пола, помочь коллеге на складе. «Это простые вещи», – говорил он, но именно они формировали культуру уважения к клиенту и труду.
Для компании крепкий кадровый резерв был не случайностью, а результатом целенаправленной стратегии. Удерживание работников на десятилетия и подготовка последующих лидеров создавали стабильность, которой не хватало многим конкурентам.
Менеджеры со стажем более 20 лет рассказывали, что их удерживал не только стабильный рост, но и удовольствие от наставничества. Они наблюдали, как их подопечные поднимаются по карьерной лестнице, и это становилось одним из главных мотиваторов.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
