Коли ритейл гнався за швидким заробітком, CEO Costco Джим Сінегал будував антипод – мережу складів-магазинів, де ціна дисципліни вища за спокусу маржі. Кодекс етики, жорсткі ліміти на націнку й асортимент та інвестиції в людей дали Costco масштаб і лояльність, які не купиш рекламою. Чотири бізнес-уроки цього американського підприємця від HBR
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
Багато компаній втратили позиції після відходу засновників – від Ford до Apple у 1985-му, коли витіснили її засновника Стіва Джобса. Винятком стала Costco. Після відставки Джима Сінегала у 2012 році компанія зберегла культуру доброчесності й операційної досконалості, тоді як інші ритейлери занепадали.
Сінегал заклав у ДНК Costco Кодекс етики, основні правила якого: дотримуйся закону, дбай про клієнтів і працівників, поважай постачальників, винагороджуй акціонерів. Пріоритетність цього порядку означала, що компанія не жертвувала людьми заради короткострокового прибутку.
Такий підхід забезпечив феноменальні результати. До 2024-го Costco стала третім ритейлером світу після Walmart та Amazon з продажами $250 млрд і штатом у 333 000 працівників. Лояльність клієнтів сягала 93%, а плинність кадрів – лише 8%. Акції давали в середньому 17% річних протягом трьох десятиліть, що удвічі перевищувало S&P 500.
Урок Сінегала полягав у тому, що довгостроковий успіх можливий лише тоді, коли компанія не відступає від своїх цінностей і будує бізнес на чесності та повазі.
Не слухати інших
Costco від початку будувала бізнес не за принципом наслідування конкурентів, а виходячи з власної ціннісної пропозиції. Якість за найнижчою можливою ціною. Символом цього стала «історія про лосося»: компанія поступово підвищувала якість обробки й водночас знижувала ціну – з $7,99 до $4,99 за пів кілограма лосося.
Сінегал відкидав модні тренди, серед яких дорогі програми лояльності чи поспішний перехід на кредитні картки. Він ухвалював рішення лише тоді, коли вони робили компанію кращою для клієнтів. Так само було й з персоналом. Замість економити на зарплатах Costco інвестувала у працівників, знижаючи плинність кадрів і підвищуючи якість сервісу. Майже всі керівні посади заповнювалися внутрішнім просуванням, що перетворювало роботу на довгострокову кар’єру.
«Найгірше, що ви можете зробити, – це намагатися вести бізнес так, як хтось інший вам каже. Це трагічна помилка», – застерігав Сінегал. Як співзасновник компанії, він мав особливий авторитет серед інвесторів, а стабільне перевищення результатів над ринком зрештою переконало навіть скептиків у тому, що треба інвестувати в Costco.
Засновник Costco вірив, що 90% роботи менеджера – це навчати людей власним прикладом щодня. Фото Getty Images
Дисципліна створює перевагу
Переконання Джима Сінегала про дисципліну стало ключовим фактором стійкої переваги Costco. У компанії запровадили формат: стягувати плату з покупців, які роблять щорічні внески, пропонувати обмежений асортимент товарів й продавати їх за мінімальними цінами. Сам формат не був унікальним винаходом компанії – його ще в 1970-х започаткував підприємець Сол Прайс.
Та справжнім викликом було не скопіювати модель, а зберегти її в первісному вигляді, попри спокусу розширювати асортимент чи підвищувати ціни. Багато конкурентів, серед них Sam’s Club від Walmart, відступили від принципів і втратили цінову перевагу. Costco ж трималася ліміту в середньому 3800 SKU, впроваджуючи лише ті новації, які справді підсилювали її ціннісну пропозицію.
Сінегал часто посилався на концепцію «розумної втрати продажів»: краще втратити невелику групу покупців, ніж розмити базову модель. Коли Costco додала сорочки Kirkland slim-fit поряд зі стандартними, управління запасами стало складнішим, а продуктивність праці впала. Slim-fit прибрали, адже Costco не займається модою. Якщо стандартні сорочки задовольняли більшість покупців, то втрата тих, хто хотів slim-fit, була розумною втратою продажів.
Дисципліна поширювалася й на персонал. Зарплати прив’язувалися до стажу, а захист від звільнення посилювався з роками роботи, що формувало двосторонню лояльність. У ціноутворенні діяли суворі правила: націнка на брендовані товари – максимум 14%, на Kirkland – 15%.
Навіть коли закупники отримували дешевші партії, компанія знижувала ціну замість того, щоб зберегти додатковий дохід. Піддатися спокусі заробити швидко – це як залежність від героїну, яка руйнує бізнес-модель, попереджав Сінегал.
Такі обмеження звужували можливості, але саме вони забезпечували довіру клієнтів і захищали Costco від тиску короткострокових результатів. Дисципліна дозволила компанії залишатися послідовною та утримувати перевагу там, де інші втрачали фокус.
«Не жертвуйте довгостроковим успіхом заради швидкого прибутку», – головний урок Джима Сінегала. Фото Getty Images
Особистісний підхід
Головне – магазинний зал, адже саме там компанія заробляє гроші, казав Сінегал. Якщо інші CEO витрачають на «низову» ланку лише 6% свого часу, він проводив понад 200 днів на рік у складах Costco, перевіряючи товари, ціни, викладку й настрій команди. Це була не формальність. Він особисто звертав увагу на будь-які розбіжності, від зайвих моделей ноутбуків до завищеної ціни садового шланга.
Така присутність формувала дисципліну в менеджерів і передавалася далі. Навіть наступники Сінегала, зокрема Крейг Джелинек, повторювали його підхід, показуючи спадковість практики. Система підкріплювалася й простим інструментом – щоденними звітами з кожного складу про відгуки клієнтів, які доходили навіть до CEO.
Ключовий принцип був універсальним – усі процеси компанії мали служити першій лінії. Екс-фінансовий директор Costco Річард Галанті згадував, як у 1985-му його викликали до офісу Сінегала, коли мережа зростала з семи до п’ятнадцяти локацій. Бухгалтерія запровадила нову процедуру, що спрощувала облік у головному офісі, але створювала більше паперової роботи на складах. «Ви працюєте на склад. Не створюйте процедуру, яка робить життя легшим вам, але ускладнює його в наших локаціях», – переказує Галанті слова Сінегала.
Шиномонтаж у магазині Costco в Напі, Каліфорнія, США, у понеділок, 22 вересня 2025 року. Фото Getty Images
Зростання всередині – це зростання на ринку
Переконання Джима Сінегала про навчання працівників звучало радикально просто: 90% роботи менеджера – це вчити. Він пояснював, що сам би з задоволенням робив кожну операцію в магазині – від викладки до каси, – але фізично це неможливо. Тому роль менеджера полягає в тому, щоб передавати знання й формувати стандарти поведінки.
У Costco навчання відбувалося через приклад. Сінегал показував, що важливо навіть дрібне – особисто провести клієнта до полиці, підняти сміття з підлоги, допомогти колезі на складі. «Це прості речі», – казав він, але саме вони формували культуру поваги до клієнта й праці.
Для компанії міцний кадровий резерв був не випадковістю, а результатом цілеспрямованої стратегії. Утримання працівників на десятиліття й підготовка наступних лідерів створювали стабільність, якої бракувало багатьом конкурентам.
Менеджери зі стажем понад 20 років розповідали, що їх утримувало не лише стабільне зростання, а й задоволення від наставництва. Вони спостерігати, як їхні підопічні піднімаються кар’єрними сходами, і це ставало одним із головних мотиваторів.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
