30 років українського бізнесу. Якими ми були, як стали тими, хто ми є, — Forbes розповідає про те, як із руїн радянського ладу поставали ініціатива, винахідливість, ділова хватка українських підприємців. Один рік — одна історія, один урок. 2016 рік
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Коли в 2016 році створювалася наглядова рада «Нової Пошти», здавалося, що її члени говорять різними іноземними мовами: один молдавською, другий англійською, третій китайською, згадує Данило Пасько, який очолив раду. Навіть багаторічні партнери Вячеслав Климов і Володимир Поперешнюк по‑різному трактували ключові поняття. Наприклад, кожен по‑своєму розумів, що таке стратегія.
Робота наглядової ради мала дозволити засновникам «Нової Пошти» відійти від оперативного управління. Але це лише одне із завдань такого органа. Більш важливе – «зробити бізнес вічним», говорить Роман Бондар, на той час керівний партнер компанії Odgers Berndtson Ukraine, який допомагав розробляти нормативну базу для наглядових рад у держкомпаніях.
«Власники компаній дедалі краще усвідомлюють, що їм потрібен борд», – каже співзасновник українсько‑шведського проєкту DYB | Develop Your Business Ігор Гут. Конкуренція загострюється, і вкрай потрібні люди з іншим кутом зору. «Ти створюєш професійну структуру, де у членів різний досвід і компетенції, – пояснює Бондар. – Замість однієї голови з’являється сім, котрі думають, як керувати бізнесом найкращим чином».
Один із засновників мережі кінотеатрів Multiplex Володимир Трофименко у 2018 році покликав у новостворювану раду директорів засновника Rozetka Владислава Чечоткіна, керівного партнера Baker Tilly Ukraine Олександра Почкуна і Максима Бахматова з UNIT. City. Очолив раду президент холдингу RedHead Family Владислав Бурда. «Нам було важливо, щоб успішні бізнесмени допомогли розробити і реалізувати стратегію», – пояснює задум Трофименко.
«Засновник, з одного боку, – найголовніший контриб’ютор у бізнесі, а з іншого – найголовніший ворог, бо має найбільший контроль над компанією, – говорить Бурда. – Коли він починає робити помилки, тільки борд може повернути його в правильне русло».
Найбільший український аутсорсер SoftServe просунувся в побудові корпоративного управління, мабуть, найдалі, вважає Гут. Змінювати систему управління компанія почала у 2007‑му. Перехід забрав п’ять років. «Найскладніше було перелаштуватися ментально, відпустивши щоденні операційні справи і передавши керівництво команді управлінців», – розповідає голова ради директорів SoftServe Ярослав Любінець. Шестеро засновників домовилися, що ніхто з них не буде нав’язувати менеджменту свою позицію. «Ми почали бачити процеси в компанії ширше і ухвалювати рішення неупереджено», – каже Любінець.
Як створити успішний борд? «Вам не потрібні люди, які чухатимуть вас за вушком, – каже Гут. – Спертися можна тільки на те, що чинить опір».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
