Полтавська компанія «Аврора» розгорнула найбільшу мережу «однодоларових» магазинів. Як їй допомогла концепція менеджменту від Toyota 
Категорія
Компанії
Дата

Полтавська компанія «Аврора» розгорнула найбільшу мережу «однодоларових» магазинів. Як їй допомогла концепція менеджменту від Toyota 

Головні «аврорівці» Зліва направо: Лев Жиденко, Леся Клименко та Тарас Панасенко на території розподільчого центру «Аврори». Фото Володимир Масюк

Минулого літа офісні співробітники компанії «Аврора» добровільно перейшли на українську мову. Повсякденну звичку змінили, щоб підтримати колег – касирів та продавців, які з січня 2021 року зобов’язані звертатися до покупців українською. Під вивіскою «Аврора» працює 749 магазинів. Вони торгують у суперекономному форматі dollar store. Продають дешеві товари для дому, гігієнічну продукцію, косметику, іграшки тощо. Бізнес‑модель побудована на швидкому обігу товару та економії на витратах

Бек‑офіс зобов’язали говорити українською лише зі співробітниками магазинів, на повсякденне спілкування це не поширювалося, розповідає засновник «Аврори» Лев Жиденко, 41. Працівники перейшли на українську мову самостійно. «Важливе правило змін – їх потрібно внутрішньо приймати та нікого не змушувати», – каже він. Жиденко та його партнер, СЕО компанії Тарас Панасенко, 33, теж перейшли на українську.

«Аврора» має чималий досвід внутрішніх змін. З 2018 року компанія впроваджує систему ощадливого виробництва LEAN Management, яка передбачає безперервні вдосконалення. Мета – усунення всіх видів втрат. За чотири роки бізнес «Аврори» виріс у чотири рази. За підсумками 2021 року виторг має досягти 6 млрд грн, каже Жиденко. Фінансових результатів за попередні періоди він не називає. За його словами, компанія набула своєї нинішньої структури лише цього року. У ній працює 6000 осіб.

До кінця 2021‑го «Аврора» планує відкрити ще 61 магазин, а за 2022 рік – понад 300. Розвиток відбуватиметься переважно у Західній Україні. Компанія добудовує у Вінниці розподільчий центр на додаток до вже наявного у Полтаві.

Гроші на реалізацію планів у компанії є. Влітку частку в «Аврорі» купив фонд Horizon Capital. Суму угоди, як і розмір придбаного пакета, сторони не розкривають, але зазвичай Horizon купує до 20% акцій. Жиденку належить понад 50% «Аврори», міноритарними пакетами володіють Панасенко та фінансовий директор компанії Леся Клименко. Старший партнер Horizon Василь Тофан каже, що партнери чудово доповнюють одне одного. «Леся – практичний фінансист, Лев – візіонер, він, як Білл Гейтс, читає по книзі щотижня, а Тарас – суперефективний менеджер», – говорить інвестбанкір.

«Аврора» – найбільша мережа такого формату в Україні. У найближчого конкурента, мережі «Копійочка»,– 307 магазинів. Решта – в рази менші. За даними компанії ProConsulting, на кінець 2020 року «Червоний маркет» і OnePrice мали 107 і 50 торгових точок відповідно. Компанії не розкривають своїх фінансових показників. «Аврора» вийшла на ринок у 2011 році. Вона була не першою у сегменті dollar store.

Коли Жиденко розпочинав цей бізнес, лише у Полтаві, звідки стартувала «Аврора», вже вісім років працювали дві подібні мережі. Ідея відкривати магазини із супердешевим товаром належить Панасенку. Під час навчання у металургійному інституті у Дніпрі він побував у США за програмою Work & Travel та побачив там схожі магазини. У 2010‑му він зацікавив цією ідеєю Жиденка, у якого працював у компанії «Стандартенерго», що надає інжинірингові послуги буровим компаніям.

Як Панасенко, котрий не мав стосунку до роздрібної торгівлі, розгледів можливість? У традиційному ритейлі вже були сильні гравці, конкурувати з їхньою закупівельною силою було складно. «З іншого боку, були магазини, умовно кажучи, «Все по п’ять», у яких навіть комп’ютерів не було»,– згадує він. Як людина з інженерною освітою, Панасенко розумів, як усе автоматизувати й здобути за рахунок цього конкурентну перевагу. «Ми від початку все цифровізували, – розповідає він. – Наприклад, не замовляли товари на око, як конкуренти, а розробили моделі та користувалися автозамовленням».

Інфографіка Леонід Лукашенко

Інфографіка Леонід Лукашенко

Перший магазин відкрили у Полтаві. Це було найдешевше приміщення у місті, згадує Панасенко. 40 кв. м, 50 грн за «квадрат», початкові вкладення становили 70 000 грн. Аби відрізнятися від конкурентів, засновники вирішили зробити нестандартний хід – приймати назад неякісні товари. В інших магазинах, за їхніми словами, висіли оголошення: «Придбаний товар поверненню та обміну не підлягає».

У магазинах суперекономного формату на початку 2010‑х продавали здебільшого товари з Китаю. Повернути неякісну партію виробнику було неможливо. Це змусило від початку стежити за якістю того, що потрапляє на полиці. «Аврора», за відгуками постачальників, – один із найприскіпливіших ритейлерів у країні. «Таку увагу до якості виявляє мінімальна кількість мереж в Україні», – каже власник компанії «Метал‑Принт» із Дніпра Олег Марчук. Він постачає в «Аврору» кришки для консервації. «У нас ніколи не було зайвих грошей, – розповідає Панасенко. – Ми завжди дбайливо підходили до кожної гривні».

Конкуренти заощаджували менше. «Ми дуже легковажно ставилися до своїх бюджетів», – визнає власник однієї з конкуруючих мереж. Він погодився спілкуватися із Forbes на умовах анонімності, щоб не привертати уваги до себе та свого бізнесу.

В офісі «Аврори» висять плакати: «Винний не співробітник, а поки що недосконалий процес»

Яскравий приклад – оренда. «Аврора» не винаймає дорогі приміщення «за всі гроші світу», навіть у хороших локаціях. Подяка помилці. У 2013‑му Панасенко прочитав книгу Євгена Чичваркіна «Якщо зі 100 разів тебе посилають 99…». Директор вирішив діяти за її завітами й відкривати торгові точки нахрапом. «Аврора» відкрила кілька магазинів у Києві та Дніпрі в дорогих приміщеннях.

У підсумку, визнають бізнесмени, продаж не відбивав оренду. Магазини зачинили. «Компанія ранІше нечасто дозволяла собі платити ринкову ціну за оренду площ під магазини, тому ми змушені були надавати перевагу прямим конкурентам «Аврори», які були готові платити у півтора‑два рази більше», – розповідає один із засновників компанії Retail. Pro Артем Ретін. Компанія володіє комерційними приміщеннями і торговельними центрами на сході країни.

Незважаючи на це, орендодавці, за словами Ретіна, люблять полтавського ритейлера. «Аврора» дає хороший потік покупців, навіть у не найкращих локаціях. «Вони можуть розміщуватись у боковій частині комплексу, в цоколі або на другому поверсі, але люди все одно підуть», – розповідає Ретін. Рецепт успіху? Ціни нижчі, ніж у конкурентів.

Окрім ефективної роботи з витратами, у «Аврори» є й більш креативний спосіб «видобутку» товару за хорошою ціною. Компанія зменшила тривалість відстрочення платежу, говорить на умовах анонімності власник конкуруючої мережі. «Аврора» спочатку скоротила термін оплати з традиційних для ринку 45 днів до 30, а потім і до двох тижнів.

Це стало фішкою полтавської компанії, більше так не працює практично ніхто в Україні. «В інших мереж і відстрочка довша, і платять вони неакуратно», – розповідає власник ритейлера‑конкурента. «Аврора» розраховується завжди без проблем, підтверджують постачальники компанії. Звідки такий підхід? «Ми не ритейлери, самі вигадували свою модель», – пояснює Жиденко. За словами Панасенка, консультанти постійно намагалися їх перевчити. «Нам казали: ви все робите неправильно», – згадує він. Перші 100 магазинів «Аврора» відкрила до кінця 2015 року. За два роки їхня кількість перевалила за 300.

За оцінкою засновників "Аврори" 80% проблем можна усунути без втручання керівництва.

Ранок в «Аврорі» розпочинається з «асаїчі» – виробничої наради, де обговорюють щоденні досягнення та проблеми. Спочатку вони відбуваються у магазинах, потім у бек‑офісі і, нарешті, серед топменеджерів. В «асаїчі» беруть участь усі співробітники. Сенс такої послідовності – децентралізація ухвалення рішень. Засновники мотивують співробітників розв’язувати проблеми, що виникають, на місцях. За їхньою оцінкою, до 80% проблем можна усунути без втручання керівництва.

Більш складні питання по ланцюжку передаються вище, тож до топменджменту доходять лише ті проблеми, які без нього не розв’язати. «Асаїчі» – елемент системи LEAN, яка передбачає залучення всіх співробітників у трансформацію компанії. Переходити на неї «Аврора» почала у 2018 році, після того як Жиденко, навчаючись у шведській бізнес‑школі DYB, побував на автозаводі Scania, де впроваджено цю систему. «Нам розповіли, що це дуже довгий шлях, треба набратися терпіння і впроваджувати 10–15 років, – розповідає бізнесмен. – Класичний менеджмент каже: ти вигадав, спланував, і воно починає працювати. А LEAN – це зміна парадигми, і не в однієї людини, а в усієї команди».

Базовий етап «зміни парадигми» – навчити людей не боятися говорити про проблеми. В Україні це не заведено, у багатьох компаніях підхід такий: проблему усуває той, хто її озвучив. Гірше того – той, хто приніс погану звістку, ще й виявляється винним. В офісі «Аврори» висять плакати: «Винний не співробітник, а поки що недосконалий процес», «Ми не шукаємо крайнього в тобі, ти не шукай крайнього в колезі». Жиденко розповідає, що у компанії навіть підібрали синоніми до слова «проблема» – «що мені заважало працювати?», «що призводило до зайвих витрат?».

Ще один елемент залучення – кайдзен‑пропозиції. Це ініціативи співробітників, спрямовані на поліпшення роботи компанії. За кілька таких пропозицій можна одержати 5140 грн премії. У жовтні 2021‑го такі суми «за кайдзен» отримали заступник начальника відділу та приймальник. Приклад кайдзен‑поліпшень – маркування коробок на складі таким чином, щоб було видно, де дно, а де кришка. Майстри, які виготовляють вивіски, заощаджують свій час, складаючи інструменти на місце.

Всі співробітники залучаються до випробування нових продуктів від постачальників. «Люди, які беруть на себе відповідальність, – наші герої, – каже Жиденко. – Така корпоративна культура». Завдяки цим підходам рішення у компанії приймаються швидко. Ретін розповідає, що в роботі з «Авророю» трапляються випадки, коли ввечері ритейлеру пропонують приміщення, а вже вранці його співробітники везуть завдаток.

Гендиректор дистриб’юторської компанії «Савсервіс» Роман Веренич розповідає, що був приємно здивований, коли всі домовленості, яких він досяг із Панасенком, почали оперативно виконуватися. «Це європейський підхід», – каже він. В «Аврорі» кожен співробітник відчуває в собі силу допомогти компанії стати кращою, каже Тофан. За п’ять років, у 2026‑му, «Аврора» має бути готовою до виходу на біржу, кажуть Жиденко і Тофан.

Інвестбанкір не сумнівається, що на той час компанія з Полтави потроїть бізнес лише в Україні. Є й плани експансії: першими закордонними ринками мають стати Молдова та Румунія, за ними – Балканські країни. Інтерес інвесторів до «Аврори» буде високим, упевнений Тофан. Приклади успішних IPO є на інших ринках. Навесні 2021 року публічне розміщення акцій провів російський аналог «Аврори» – мережа Fix Price, яка працює також у Білорусі, Казахстані, Латвії та Грузії. Компанію із 4200 магазинами оцінили у $8,3 млрд. Угода стала найбільшим російським IPO з 2012 року.  

Матеріали по темі
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Інвестгід на 2022 рік, Семенов і його телеканали, цифрова Україна | Рейтинг роботодавців