За шість років Obrio виросла від стартапу з семи людей до компанії з командою понад 300. COO Obrio Сергій Матвєєв ділиться пʼятьма викликами, з якими стикнулася компанія на цьому шляху: від дублювання ролей і падіння швидкості до якісного найму та збереження культури.
«Ця розсилка про тих, хто шукає свої ШІ-кейси вголос»
Головний виклик стартапу на етапі становлення – вижити за будь-яку ціну. Коли команда досягає позначки у 50 людей і починає швидко зростати, як це сталося в Obrio, виникають абсолютно нові виклики. За шість років наша команда виросла до понад 300 людей.
Як ідентифікувати ці проблеми та ефективно їх вирішувати, щоб зростання компанії було стійким і керованим.
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Виклик 1: Сформувати core-команду та структуру компанії
Першим продуктом Obrio був iOS застосунок Nebula, який постійно еволюціонував. Згодом ми додали Android-версію та вебплатформу.
Ми тестували кілька організаційних структур. На цьому етапі часто виникають дублювання ролей, складнощі з координацією, втрата швидкості. Зрештою ми обʼєднали Mobile та Web напрями в одну платформу та змінили організаційну структуру. Це була найуспішніша зміна за весь час.
Немає єдиної «правильної» структури, є тільки та, що допомагає бізнесу зростати.
Що ми зробили:
- Визначили напрями, які є найважливішими для бізнесу, та людей, які відповідатимуть за кожен з них.
- Окреслили стратегічні цілі на найближчі п’ять років. Це дало зрозуміти, якою має бути команда, а також якої експертизи нам не вистачає.
- Підготували детальну презентацію для команди, щоб обговорити зміни. Цей етап може здаватися незначним, проте у трансформації бере участь кожен співробітник.
Процес тривав шість місяців і дозволив усунути дублювання ролей, покращити комунікацію та створити основу для масштабування.
Порада:
Кожна трансформація – це стрес для команди. Варто уникати частих змін, а головне – правильно комунікувати про них. Важливо думати на декілька кроків вперед: якщо у вас 50 людей в штаті, вже зараз варто планувати, як вона виглядатиме, коли її чисельність зросте до кількох сот.
Виклик 2: Наймати А-players та розвивати команду
Компанії, що розвивають команду нарівні з бізнесом, генерують на 30% більше доходу за кожен долар, вкладений у людей та процеси, за даними McKinsey Global Institute. Найбільша помилка під час масштабування – піти на компроміс та знизити якість найму.
Що ми зробили:
У Obrio процес найму складається з пʼяти етапів. Особливу увагу приділяємо фінальному – баррейзингу, де присутній CEO або/та хтось із C-level. Цей етап дозволяє уникнути компромісних рішень та додатково перевірити, чи кандидат відповідає культурі й цінностям команди, і навпаки.
Для сталого зростання важливо не лише шукати сеньйорів, а й вирощувати їх усередині компанії.
Ми інвестуємо в програми розвитку, внутрішні курси та розвиток хард- і софт-скілів. Сьогодні близько 70% команди Obrio – це middle+senior, і це результат якісного найму та розвитку людей всередині компанії.
Порада:
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Кожен менеджер має інвестувати у пошук сильних людей і розвиток команди максимум свого часу. Рекомендую кожному, хто залучений у найм, почитати книгу Джеффа Смарта та Ренді Стріта «Хто. Як наймати найкращих». У ній зібрані практичні рекомендації, як наймати A-Players. Для себе я виніс пʼять ключових:
- Правильні люди важливіші за будь-яку стратегію. Без них навіть найкращий план не спрацює.
- Краще втратити сильного кандидата, ніж узяти слабкого, бо помилка у наймі коштує дорожче.
- Перед тим як наймати, потрібно чітко сформулювати очікування від ролі для самого себе.
- Симпатія не дорівнює компетентності, рішення слід ухвалювати на основі фактів, а не враження.
- У довгій перспективі виграють ті компанії, які збирають сильні команди.
Виклик 3: Налагодити якісну взаємодію між командами
Під час масштабування компанії важливо забезпечити якісну комунікацію та взаємодію між командами.
Що ми зробили:
Ми розвʼязали цей виклик, налаштувавши чітку систему цілепокладання OKR, де є спільні Objectives для всієї компанії та Key Results для кожної команди та співробітника.
Завдяки їй, кожен розуміє, що від нього очікується, залежності між командами й ролі кожного напряму та як він впливає на загальну ціль компанії.
Порада:
Не варто обмежувати команду у виборі способів комунікації: люди самі можуть визначати формат і частоту зустрічей, обирати інструменти та створювати спільний роадмап.
Виклик 4: Зберегти швидкість і залишитися гнучкими
Невеликі стартапи – зазвичай динамічні та гнучкі. Тут немає складних процесів, вся команда знає, хто чим займається, а рішення приймаються та навіть реалізуються день у день.
Швидкість є критично важливою на кожному етапі розвитку компанії.
Що ми зробили:
Починаючи масштабування, ми намагалися формувати невеликі команди на кожен з напрямів розвитку без складних звʼязків. Це допомогло мінімізувати бюрократію, планувати та приймати рішення швидко.
Порада:
Щоб зберігати швидкість, варто не лише спрощувати структуру, а й впроваджувати культуру відповідальності та делегувати прийняття рішень.
Виклик 5: Залишатися на одній хвилі, зростаючи
Коли команда невелика, всі – на одній хвилі. Кожен співробітник є носієм цінностей і сам формує культуру. Але коли ваш штат – понад 300 людей, легко загубити цю «магію».
Що ми зробили:
Ми сформували вісім основних цінностей, які обʼєднують людей і допомагають досягати результатів. Кожен зі співробітників Obrio є носієм цінностей:
1. Team-up. Працюємо разом, ділимось ідеями та підтримуємо одне одного.
2. Unleash your ambitions. Амбіції тут не стримують – тільки підсилюють.
3. Trust. Довіряємо одне одному, цінуємо досвід і чесний фідбек.
4. Deliver results. Фокус – на результаті, який приносить цінність.
5. Be passionate. Працюємо з драйвом і надихаємо своїм прикладом.
6. Follow the data. Приймаємо бізнес рішення на основі даних, а не припущеннях.
7. Innovate. Впроваджуємо інновації, які сприяють розвитку компанії.
8. Excel. Нам ніколи не достатньо просто «добре», покращуємо результати щодня.
На співбесідах перевіряємо не лише скіли, але й те, наскільки кандидат «на одній хвилі» з нами. У роботі постійно показуємо, як цінності допомагають досягати результатів.
Порада:
Не сприймайте корпоративну культуру як щось офіційне чи пафосне. Інтегруйте цінності у кожен робочий процес: від прийняття рішень до зворотного звʼязку.
