Підтримка, яку отримують менеджери середньої ланки, зникає саме тоді, коли вони йдуть на підвищення. Щоб не залишати їх наодинці з відповідальністю, HBR дає поради, як компаніям зберегти їхню ефективність і лідерський тонус
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
У більшості компаній існує хибне уявлення, що на найвищих рівнях лідерства підтримка вже не потрібна. Щойно керівник отримує посаду вищого рівня, зникає система супроводу, яка працює для менеджерів середньої ланки. Замість програм адаптації, менторства та регулярних зустрічей із керівництвом – тиша. Лідери, які мають задавати бачення й показувати результати з перших тижнів, часто залишаються наодинці з новими викликами, незнайомими процесами та високими очікуваннями.
Це створює «невидимий провал» у розвитку керівників – одну з найменш усвідомлених проблем сучасних організацій. Відсутність системної підтримки на етапі переходу впливає не лише на ефективність, а й на ментальне здоров’я лідерів, яким довірено стратегічний курс компанії. У період становлення формується їхня здатність ухвалювати складні рішення, будувати довіру команди й працювати під постійним тиском.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Причини такої прогалини криються у структурі корпоративного мислення.
По-перше, діє «міф майстерності» – переконання, що лідери вищої ланки вже мають усі навички та не потребують розвитку.
По-друге, компанії переорієнтовують ресурси на рівень директорів і віцепрезидентів, де кадрова плинність вища.
По-третє, культура стоїцизму вищого менеджменту змушує приховувати сумніви: визнати, що потрібна допомога, означає показати слабкість. І відсутність власного запиту на розвиток створює замкнене коло – керівники не просять підтримки, бо вважають, що це не личить їхньому статусу.
У результаті верхівка організації часто залишається без опори. Старші керівники відчувають ізоляцію, тривожність і тиск без права на помилку. Часто це призводить до помилкових або надто обережних рішень, а новопризначені лідери повертаються до звичних операційних завдань замість того, щоб мислити стратегічно. Так організації втрачають не лише ефективність, а й потенціал для довгострокового лідерства.
Пʼять стратегій, щоб зміцнити підтримку лідерів
Ті якості, що допомогли лідеру піднятися по карʼєрних сходинках – впевненість, стратегічне бачення, рішучість – починають слабнути, коли зникають структури підтримки. Нові керівники часто опиняються на вершині без системи адаптації, менторства й рефлексії, які були доступні на попередніх рівнях. Саме тому компаніям варто формалізувати підтримку топів так само як і підтримку молодших менеджерів. І ось п’ять стратегій, які можуть допомогти.
Нормалізований онбординг для топів
Початок каденції керівника має бути не імпровізацією, а структурованим процесом. Адаптаційні програми для SVP+ мають включати знайомство з історією компанії, культурними кодами, командною динамікою та неформальними правилами гри.
Ранні зустрічі з ключовими стейкхолдерами допомагають зрозуміти, як приймаються рішення, а щоденні точки контакту протягом перших двох тижнів забезпечують впевненість і темп. Це не просто формальність, а інвестиція у швидке занурення й зниження ризику стратегічних помилок.
Конфіденційний коучинг і горизонтальні зв’язки
Безпечний простір для обговорення рішень і дилем без страху осуду – необхідна умова для ефективного лідерства. Механізм партнерського коучингу між топами з різних функцій допомагає створити довіру й запобігти ізоляції.
Ротація пар кожні три місяці розширює горизонт мислення, а невеликі групи старших керівників формують спільноту, де вразливість стає нормальною частиною професійного розвитку.
Регулярна рефлексія як стратегічний інструмент
Перші шість місяців – критичний період для оцінки ефективності нового керівника. Структуровані сесії самоаналізу, які модерує нейтральний фасилітатор, допомагають відстежити, що працює, а що потребує змін.
Така практика не лише коригує поведінку, а й формує звичку до усвідомленого управління. Регулярна рефлексія запобігає емоційному виснаженню та сприяє стабільності в команді.
360-градусний зворотний зв’язок
На найвищому рівні лідерства відгуки часто зникають – підлеглі бояться говорити відверто, а колеги уникають прямоти. Це створює сліпі зони, які шкодять прийняттю рішень. Інтеграція 360-градусного зворотного зв’язку на етапі онбордингу та повторно через пів року дає об’єктивну картину впливу керівника.
Головне – робити це не в каральному, а в коучинговому форматі, що сприяє розвитку, а не обороні.
Менторство та підтримка «згори вниз»
Навіть топменеджери потребують наставників. Формалізоване менторство з боку ради директорів або зовнішнього коуча допомагає розібратися в політичних і культурних контекстах компанії. Призначення «спонсора» серед членів ради дає змогу розуміти стратегічні ризики, логіку акціонерів і довгострокові очікування. Це створює відчуття стабільності, знижує тривожність і підсилює здатність керівника вести команду впевнено.
Розвиток топменеджерів занадто часто відбувається стихійно – через спроби, помилки й надмірний тиск. Але якщо перевести цей процес у системну площину, компанії отримають не лише сильніших керівників, а й більш стійку організацію.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
