Побудувавши разом із партнерами найбільший приватний порт України, Андрій Ставніцер довів, що гідний пам'яті свого батька. Нова мета в житті — інновації
⚡️ Хто, на вашу думку, заслуговує на звання «Підприємець року 2024»? Дізнайтесь більше про кожного з кандидатів та проголосуйте за посиланням. Ваш голос визначить переможця номінації «Вибір аудиторії».
Навесні 2014‑го, незабаром після анексії Криму, в офісі українського портового оператора ТІС розробили секретний план. У разі реалізації найгіршого сценарію, тобто захоплення Одеси російськими військами, акціонери групи домовилися перетворити свої інфраструктурні активи на купу металобрухту. Після цієї наради гендиректор і співвласник групи ТІС Андрій Ставніцер написав у Facebook, що Одеса – це Україна. Він хотів у такий спосіб схилити на свій бік тих, хто сумнівається, і підтримати одеситів проукраїнських поглядів.
«Було відверто страшно. Люди затихли, чіткої позиції в багатьох не було, – згадує Ставніцер, 38. – Те, що відбувалося в Криму, продемонструвало, що для захоплення Одеси достатньо 100 підготовлених людей і ефекту несподіванки». За кілька днів за його ініціативою в руках п’ятиметрового робота‑трансформера, що стоїть при в’їзді в ТІС, з’явився український прапор.
Ставніцеру та його партнерам було що втрачати. На той час п’ять терміналів ТІС на березі Малого Аджалицького лиману, за 27 км на схід від Одеси, перевалювали майже 26 млн т зерна, добрив, вугілля, руди і контейнерних вантажів – у рази більше, ніж будь‑ який інший стивідорний оператор України.
Паралельно Ставніцер вів переговори про власний мегапроєкт. В акваторії порту Південний він збирався разом з американською Cargill, ЄБРР і IFC побудувати зерновий термінал вартістю $150 млн. Війна – не найкращий супутник іноземних інвестицій, але Ставніцер хотів будь‑що завершити проєкт. Для цього було дві причини.
Перша – сімейна. Ідея спорудити зерновий термінал у співробітництві з глобальною корпорацією належала батькові Андрія – ідеологу створення ТІС Олексієві Ставніцеру. Він працював над проєктом до самої смерті, яка настала 2011‑го після чотирирічної боротьби з раком. Не встиг.
Друга – особиста. Успішний проєкт із глобальною корпорацією мав стати новою точкою відліку в кар’єрі бізнесмена. І назавжди закрити питання про те, чи відповідає спадкоємець масштабові особистості покійного батька.
Forbes розмовляв зі Ставніцером‑молодшим на початку лютого, за три тижні до 10‑ї річниці смерті Олексія Ставніцера. Бізнесмен говорив із власного будинку в ПАР, де останні 12 років проводить з родиною зимові канікули. Він сидів перед монітором з доглянутою бородою, у світлій футболці вільного крою. На столі – свіжозаварений зелений чай. «Настя сказала, треба добре виглядати і бути трохи п’яним, тому я поголився і трохи випив, бракує лише краватки», – жартує Ставніцер, проводячи долонею по гладенько поголеній голові. «Тут відмінна природа, прекрасний клімат і чудові люди, – пояснює він вибір зимового притулку.– Гарне місце, щоб зустріти пенсію». Значну частину робочого часу бізнесмен останніми роками проводить у Києві.
Ставніцер не схожий на людину, яка зібралася на спочинок. Мова заходить про бізнес, і він різко стає серйозним. Восени 2020 року він оголосив партнерам по ТІС, що залишає посаду гендиректора, яку обіймав 13 років. У компанії вибудовується структура, визначаються компетенції і повноваження нового корпоративного центру на чолі з СЕО, незалежним від акціонерів. Важлива частина процесу – опрацювання алгоритму взаємин між менеджментом і співвласниками. Ставніцер розраховує завершити всі формальності до літа 2021 року.
«Керівним органом у новій системі стане наглядова рада, – пояснює Ставніцер. – Водночас буде створене правління із найманих директорів. Ці органи повинні будуть взаємодіяти як верхня і нижня палати».
Справа наліво син Андрія Ставніцера Давид, перед ним його дівчина Лєра, біля неї Мішель, одна з середніх дочок, в центрі дружина Діана, перед нею молодша дочка Вів'єн, поруч Стефанія, друга середня дочка, за нею голова сім'ї Андрій Ставніцер. А також «член сім'ї» лабрадор Фред. Фото з особистого архіву
У 2020 році термінали ТІС перевалили 36,6 млн т вантажів. Це в чотири з гаком рази більше, ніж 2008 року, коли 25‑річний Ставніцер очолив компанію, і майже на 10%, ніж 2019‑го. За даними профільного видання «Порти України», найближчий конкурент ТІС, морський порт Південний, обробив у 2020‑му на третину менше.
Великі обсяги – одна із причин, через яку Ставніцер вирішив звільнити місце гендиректора. «Не треба себе обманювати: професійний менеджмент і головний виконавчий директор майже завжди ефективніші, ніж власники сімейного бізнесу», – каже він. Участь власників великих компаній в операційному управлінні виправдана, на його думку, лише у двох випадках: на етапі становлення і при виникненні форс‑мажору. Нині група переживає стадію швидкого зростання, а отже, настав час запустити свіже повітря ззовні.
Інша причина трансформації пов’язана з бажанням підвищити ефективність ухвалення рішень. У групі сформувалася заплутана структура власності, що позначається на керованості. «У ТІС входить приблизно 40 підприємств, у різних акціонерів різні частки», – говорить Ставніцер.
Не треба себе обманювати: професійний менеджмент і CEO майже завжди ефективніші, ніж власники сімейного бізнесу
Крім нього в коло основних акціонерів ТІС входять його старший брат Єгор Гребенніков, 48, один із засновників Олег Кутателадзе, 65, і перший інвестор групи Олексій Федоричев, 65. Той приєднався до Ставніцера‑старшого і Кутателадзе 1997 року, коли вони шукали гроші на переобладнання покинутого терміналу для імпорту фосфатів у порту Південний. Торговець сіркою і міндобривами Федоричев, який емігрував з СРСР наприкінці 1980‑х, якраз шукав зручне місце для перевалки своєї сировини. «У мене були серйозні хімічні вантажопотоки, у нього – хімічний термінал, чому б не перетнутися?» – описував Федоричев початок співпраці у книзі, присвяченій Олексію Ставніцеру. На зустрічі підписали угоду на одній сторінці, і новий інвестор виділив $5 млн на розвиток бізнесу.
Ставніцер і Гребенніков (має прізвище матері), увійшли в капітал групи за чотири роки до смерті батька, який, дізнавшись про діагноз, розподілив свою частку між ними: трохи більшу – Єгорові, меншу – Андрієві. На посаду СЕО Андрія запропонував Кутателадзе. Федоричев каже, що з ним цієї теми не обговорювали, але він був готовий схвалити будь‑яке рішення компаньйонів. «Я завжди підтримував їхню лінію, розбіжностей не було», – письмово відповів він на одне з питань Forbes.
Чому обрали молодшого, а не старшого? Кутателадзе відчув у ньому необхідні керівникові енергію й харизму. Крім того, Андрій кілька років пропрацював у групі, тоді як Єгор довго перебував поза сімейним бізнесом, розвиваючи власні проєкти. Колишній директор українського представництва зернотрейдера Louis Dreyfus Віталій Філатов, знайомий з Олексієм Ставніцером з кінця 1990‑х, говорить, що в нульових саме Андрія розглядали як «керівного спадкоємця».
Інфографіка Леонід Лукашенко
«Вирішили, що правильно буде, аби продовжував чоловік із прізвищем Ставніцер», – каже Кутателадзе. Прийшовши в ТІС 2007 року, Єгор відтоді відповідає в компанії за фінанси та закупівлі. Кутателадзе курирує юридичні питання і займається розвитком залізничної інфраструктури. «Наш іноземний партнер в операційному управлінні участі не бере»,– говорить Ставніцер, маючи на увазі Федоричева, який живе в Монако. Партнери домовилися, що бізнесом керує українська частина акціонерів – Кутателадзе, Ставніцер і Гребенніков. Ще один партнер, мільярдер Костянтин Жеваго, володіє 49,9% терміналу для перевалки руди. Жеваго використовує порт для експорту котунів із Полтавського ГЗК, що входить до його Ferrexpo.
Ставніцер називає Жеваго найважчим партнером, з яким він ні за що не погодився б повторити бізнес. «На наглядових радах він виймає мозок через вухо і не може заспокоїтися, доки не отримає те, чого хоче. Мені здається, для нього принципово важливо, щоб усі навколо програли, не важливо – виграв він сам чи ні, – розповідає одесит. – Але завдяки тому, що в нас контрольний пакет, ми все‑таки обстоюємо свій погляд». Жеваго відмовився відповісти на запитання для цієї статті.
Ставніцер упевнений, що його відхід і новий формат корпоративного управління піде на користь компанії. «У вас є коаліція з правом голосу або професійний уряд, – наводить аналогію він. – Що оберете? Ми йдемо від коаліційної історії і переходимо до професійного управління».
Делегування повноважень незалежному топменеджментові дозволить, на його думку, вибратися із «пастки власників», в якій опинилися акціонери ТІС. Така пастка в інтерпретації Ставніцера виникає, коли власник бізнесу, не викладаючись сповна, як і раніше, вважає себе ефективним і тим самим гальмує розвиток. «Наша залученість у цей бізнес, на мою думку, тільки заважає, – міркує він. – Мені здається, що на нинішньому етапі компанія не вимагає підприємницьких навичок і персонального втручання жодного з нас». Після його звільнення з посади СЕО акціонери залишаться порівну залученими в бізнес, але вже в рамках наглядової ради.
«Компанія збільшилася, одному або навіть двом‑трьом людям уже важко всім керувати, – погоджується Гребенніков. – У перспективі більше шансів вижити мають компанії з системним управлінням – із процедурами, бордом, наглядовою радою, незалежними директорами».
Ставніцер бачить своє майбутнє у сфері злиттів та поглинань. Переворот у голові стався 2011 року, після продажу сімейної частки в терміналі «ТІС‑Зерно» Олексію Федоричеву. Вартість угоди не розголошується. За оцінкою опитаних Forbes учасників ринку, за половину терміналу «ТІС‑Зерно» брати могли взяти орієнтовно $150 млн. «Ми отримали багато грошей і відразу. Це вивело нас із девелоперів‑будівельників у перелік інвесторів,– згадує Ставніцер. – Як тільки ти щось продав, то потрапляєш в абсолютно іншу позицію, по‑іншому оцінюєш себе, свої можливості і важелі». У 2015 році, коли переговори з Cargill виходили на фінішну пряму, Ставніцер зрозумів, що в рамках ТІС він пов’язаний взаєминами з акціонерами і обмежений транспортною індустрією, а хотілося дивитися ширше. Це лише утвердило його в думці про створення незалежної від ТІС компанії, що управляє грошима сім’ї та партнерів.
Інфографіка Леонід Лукашенко
Допомогти організувати проєкт він запросив друга дитинства і фахівця з M&A Філіпа Грушка, який 10 років пропрацював у мюнхенському офісі PricewaterhouseCoopers. Один із проєктів, у яких він брав участь, – злиття Porsche і Volkswagen, яке завершилося 2012 року. За словами Ставніцера, друг не заперечував проти «зміни шпалер», повернувшись в Україну. «У якийсь момент прийшло розуміння: те, що вийшло з Cargill, ми можемо робити значно частіше, поставити на потік», – каже Грушко.
Так з’явився SD Capital. «У назву закладено принцип Генрі Кісінджера Shuttle diplomacy (човникова дипломатія)», – говорить заступник виконавчого директора від України в Міжнародному валютному фонді Владислав Рашкован. Перед призначенням у МВФ він пів року допомагав Ставніцеру й Грушку структурувати компанію. Її призначення – супроводжувати міжнародних інвесторів в Україні. У переліку послуг – розробка стратегії виходу на ринок, залучення фінансування в greenfield‑проєкти (інвестиційні майданчики, не забезпечені інфраструктурою), допомога в M&A, спільна трансформація, управління купленими активами, пошук покупців.
«Продавши «ТІС-зерно», ми отримали багато грошей і одразу. Це вивело нас із девелоперів-будівельників у перелік інвесторів. Стався переворот у голові»
Рашкован каже, що Ставніцер розвинув модель, закладену у ТІС його батьком, який масштабував бізнес, залучаючи ресурси українських промислових холдингів. «Андрій залучає глобальних гравців, – говорить фінансист. – Це сильний вектор розвитку».
У SD Capital Ставніцер відповідає за стратегію, нетворкінг і залучення проєктів, Грушко вибудовує тактику, процеси, юридичний супровід.
Нетворкінг працює у такий спосіб. У серпні 2015‑го на українсько‑американському інвестфорумі у Вашингтоні до міністра інфраструктури Андрія Пивоварського звернувся віцепрезидент з корпоративних питань Cargill Ван Йюттер. Його компанія домовлялася з ТІС про будівництво зернового терміналу в Південному і хотіла заручитися підтримкою на рівні українського політичного керівництва. До переговорів долучився Ставніцер, з яким Пивоварський до цього не був знайомий, і прем’єр‑міністр Арсеній Яценюк. За словами Пивоварського, Яценюка дуже здивувало бажання американців інвестувати десятки мільйонів доларів у країну в стані війни. «По дорозі назад у літаку вирішили максимально допомагати, щоб інвестиція відбулася, – згадує Пивоварський. – І вона відбулася».
Крім спільного проєкту з Cargill, у портфелі фонду дві угоди з найбільшим у світі портовим оператором DP World. У 2017 році SD Capital завів в Україну її «дочку» – буксирну компанію P&O Maritime. А влітку 2020‑го SD Capital закрив операцію з продажу DP World 51% контейнерного терміналу ТІС.
Сторони не розголошують вартості угоди. У травні 2020 року Forbes поспілкувався з галузевими аналітиками й оцінив проданий пакет у $84–105 млн. Ставніцер наполягає на тому, що ця оцінка істотно нижча за реальну вартість.
Інфографіка Леонід Лукашенко
З десятка проєктів, які розробляє фонд, вистрілює в найкращому разі один‑два, каже Ставніцер. Продаж частки в контейнерному терміналі від моменту першого контакту до підписання контракту зайняв сім років, активна стадія тривала три роки. У 2015 році через заборону Туреччини пропускати танкери через свої протоки зірвався проєкт вартістю $65 млн з будівництва LNG‑терміналу під Одесою для транспортування в Україну скрапленого газу. Ставніцер збирається до нього повернутися, щойно буде розв’язано проблему допуску газовозів через Босфор.
Партнери по SD Capital покладали великі надії на відкриття ринку землі, говорить Грушко. Компанія збиралася залучити на купівлю землі майже $500 млн, але мораторій на участь іноземців у земельних угодах відклав проєкт щонайменше до 2024 року. «Коли ринок буде відкриватися, тоді ми до цього повернемося – нині туди великих іноземних грошей не залучиш», – каже Ставніцер.
Ще один нереалізований проєкт – організація великовузлового збору канадських локомотивів Bombardier. Грушко говорить, що завершити проєкт не вдалося через заборону приватної тяги на українській залізниці. Без лібералізації ринку і стабільних закупівель «Укрзалізниці» виробництво локомотивів «не злетить».
Ще одна ідея – адаптувати в Україні досвід DP World з будівництва індустріальних зон. ТІС належить понад 500 га землі біля порту, а арабські партнери створили найбільшу у світі вільну економічну зону Jebel Ali Free Zone на кордоні Дубая й Абу‑Дабі. Чом би не об’єднати зусилля?
Робоча назва зони в Південному – iPark. Ставніцер розраховує найближчими місяцями завершити переговори з двома її першими резидентами. «Один – із галузі food security, у ньому, сподіваюся, нашими партнерами стануть глобальний морський перевізник і український виробник птиці, – описує Ставніцер. – CAPEX цього проєкту я б оцінив у $20 млн».
Що буде з ТІС? «Як не дивно, майбутнє морської компанії ми бачимо далеко від моря», – каже Грушко. Завдання – доставляти контейнер «під двері» будь‑якому регіональному ритейлерові просто з порту своїми силами. «Перевалити вантаж, коли він до тебе прийшов, а в тебе всі потужності вже побудовано, не так вже й складно, – говорить Кутателадзе. – А от знайти, зібрати й доставити вантаж клієнта – це сфера, якою цікаво займатися». Фокус інвестицій у наземній логістиці – спорудження сортувальних станцій, складів, залізничної інфраструктури, розвиток річкових перевезень.
Андрій Ставніцер з дочкою. Фото з особистого архіву
Інфраструктурний бізнес – «найдовший» бізнес у світі, каже Ставніцер. Останнім часом його більше захоплюють швидкі формати. Завершивши проєкт із DP World, він почав більше часу приділяти стартапам: у два інвестує, ще два вивчає.
Найближчий до реалізації проєкт у сфері health‑care. Він називається «MетаMе». Ідея в тому, щоб допомогти людям поліпшити якість життя: позбутися зайвої ваги, підвищити імунітет, відновити енергію. Ставніцер не розкриває обсягу інвестицій, зазначаючи, що проєкт забирає у нього сім‑вісім годин на тиждень. «До цього я працював винятково в сегменті B2B, а тут – B2C, – розповідає Ставніцер.– Різниця колосальна, я багато чого вчуся».
Другий проєкт – маркетплейс. «Його можна назвати IT‑проєктом, але він пов’язаний з реальним сектором економіки, – розповідає бізнесмен. – Там буде представлено різні товари, але з одного напряму. Аналога в СНД немає».
Ще одна сфера, в якій він бачить застосування своїм грошам, – готельний бізнес. Почати планує з Одеси. «Тільки дохла риба пливе за течією, – міркує Ставніцер у розпал паніки навколо південноафриканського штаму COVID‑19. – Нині гарний час заходити в цю індустрію». Бізнесмен не вдається в деталі, але зазначає, що має намір реалізувати цей проєкт у зв’язці з великим готельним оператором.
Що далі? «З 2015 року у нас є гарне правило – завершувати по одній угоді на рік, – говорить Грушко. – Збережемо темп – буде відмінно».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
