Когда владелец бизнеса передает управление в руки руководства, крайне важно сохранить эффективную систему контроля. В противном случае предприниматель рискует потерять миллионы гривен или сам бизнес. Соучредитель и партнер аудиторской компании Crowe Erfolg Ukraine Артем Ковбель рассказывает на примере двух компаний, как делегирование нанесло ущерб владельцам
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Два финансовых расследования, над которыми работает наша команда, уже выявили более 250 млн грн предварительных убытков. Компании разные, как и способы вывода активов, но их объединяет одно обстоятельство: владельцы отказались от операционного контроля над бизнесом и передали управление менеджерам.
Форензик-команда должна не только установить участников махинаций и подсчитать убытки, но и восстановить ход событий, а также понять, в каком месте система перестала защищать активы владельца. Почему бухгалтерия не заметила подозрительные операции? Почему не сработала служба безопасности? Какую информацию получал владелец, пока из компании выводились средства?
Ответы необходимы не только для формирования доказательной базы, но и для устранения условий, при которых действовала эта схема. Оба кейса помогают понять, где искать мошенничество и какой контроль должен оставаться независимым после передачи оперативного управления.
Агрокомпания: восемь схем и сотрудничество руководителей
Во второй половине 2022 года владелец агрокомпании отошел от оперативного управления, поскольку развивал параллельный бизнес. Текущую деятельность он делегировал команде. Расследование только началось, но предварительная сумма выявленных убытков уже превысила 100 млн грн.
На начальном этапе мы обнаружили признаки восьми схем, действовавших одновременно. В закупках использовались связанные между собой ФЛП и компании-прокладки, средства выводились с помощью бестоварных операций. Наличные деньги исчезали из кассы, основные средства списывались по цене ниже рыночной, а учет урожая искажался за счет завышения товарных остатков.
К этому добавились выплаты «мертвым душам» и агрессивное налоговое планирование, что создало для компании внешние риски. Беспорядок в бухгалтерии и отсутствие учетной политики стали отдельным способом скрыть движение средств и активов.
Фигурантами внутреннего расследования стали генеральный директор, главный бухгалтер и руководитель службы безопасности. После объявления о проведении проверки все трое уволились в течение одной недели.
Сотрудничество на уровне руководства делает мошенничество менее заметным и более затратным для бизнеса. Информация о нарушениях не выходит за пределы группы, а владелец не получает сигналов от подразделений, на которые он рассчитывает. В данном случае служба безопасности не сыграла роль предохранителя – ее руководитель сам оказался среди фигурантов расследования.
Правая рука владельца и 150 млн грн убытков
В другом расследовании главным фигурантом стал топ-менеджер, которого владелец считал своей правой рукой. Предварительная сумма убытков – 150 млн грн. Проверку начали из-за разницы между официальными доходами руководителя и его состоянием: по оценке команды, она достигала десятков раз.
Такое несоответствие само по себе еще не доказывает причастности человека к мошенничеству, но дает повод более тщательно проверить его операции и связи внутри компании.
Дальнейший анализ выявил признаки сотрудничества со связанными подрядчиками, завышение расходов на строительство и продажу списанных активов по ценам ниже рыночных. Часть средств выплачивалась несуществующим работникам или выводилась в рамках операций, по которым фактически не осуществлялась поставка товаров или оказание услуг.
Наибольшую информацию в этом деле дал анализ заработных плат. Завышенные выплаты получал не только главный фигурант, но и определенный круг менеджеров. Когда мы проверили их доходы и состояние, обнаружили такое же несоответствие.
Обычная ведомость о зарплатах в этой ситуации стала схемой взаимосвязей между возможными участниками схемы. Один финансовый сигнал изменил направление проверки: расследование, начавшееся с вопросов к одному человеку, привело к группе руководителей.
Почему не сработал внутренний контроль
В обоих проектах делегирование завершилось передачей не только полномочий, но и контроля за их исполнением. Владелец получал информацию от той же управленческой команды, которая распоряжалась активами и формировала финансовые показатели.
Регламентный финансовый аудит не проводился. Отсутствовали учетная политика и самостоятельная функция внутреннего аудита, способная оценивать операции независимо от руководства.
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Количество подразделений в структуре еще не означает, что контроль работает. Его надежность зависит от распределения обязанностей. Когда один человек может утвердить операцию, отразить ее в учете и подтвердить правильность результата, возможность для злоупотреблений заложена в самой организации процесса. Если такие полномочия распределены между несколькими менеджерами, но они действуют согласованно, формальные механизмы контроля также теряют смысл.
Поэтому контролировать нужно не только отдельные платежи, но и то, как в компании циркулирует информация. Регулярный управленческий анализ и мониторинг данных помогают выявлять нетипичные операции до того, как убыток станет критическим. Канал для информаторов дает сотруднику возможность сообщить о нарушениях вне привычной управленческой вертикали.
Когда проверка касается топ-менеджмента, внутренняя команда компании может зависеть от тех людей, чьи действия она должна оценивать. В таких условиях необходим взгляд со стороны на процессы и их руководителей. Внеплановая проверка, проводимая независимой командой, оставляет меньше времени на сокрытие документов. Как правило, после начала форензик-аудита недобросовестные схемы на время прекращаются.
Офисное здание, иллюстративное фото
Что должно измениться после расследования
Выявление схемы не означает завершение работы форензик-команды. В рамках двух текущих проектов мы формируем доказательную базу, определяем сумму ущерба и устанавливаем отдельные эпизоды недобросовестных действий. Параллельно с этим, после подачи заявления потерпевшим, может начаться уголовное разбирательство.
Asset tracing позволяет выявить выведенные активы, чтобы в дальнейшем добиться freezing order – их ареста, замораживания, а затем – возврата владельцу – asset recovery.
Однако возврата активов недостаточно, если в компании по-прежнему существует механизм, с помощью которого их вывели. Рекомендации по итогам расследования должны быть интегрированы в систему финансового контроля, учета и порядок согласования операций. По завершении процедуры ее результаты также необходимо надлежащим образом довести до сведения сотрудников компании. Сотрудники должны понимать, что мошенничество не останется без расследования и последствий.
Владелец может выйти из оперативного управления, но не из системы независимого контроля. В противном случае о реальном состоянии компании он узнает уже из материалов форензик-расследования.
