Ярослав Баклан, співзасновник і керівний партнер ІТ-компанії Boosta
Категорія
Партнерський матеріал
Дата

Стійкість і бажання проіснувати понад 100 років. Попри війну, Boosta діє масштабно та продовжує будувати плани

Ярослав Баклан, співзасновник і керівний партнер ІТ-компанії Boosta

Щоб досягати більшого навіть під час війни, потрібні: вміння оцінити реалії, надійні партнери та чітке формулювання цілей – вважає Ярослав Баклан, співзасновник і керівний партнер ІТ-компанії Boosta, а також співзасновник та радник інвестиційного фонду Burner. Ярослав поділився власними рефлексіями, як підприємцям зберегти баланс та розширювати бізнес, попри виклики війни.

Коли Boosta наймала першого розробника вісім років тому, він вимагав від нас розписку, що ми проіснуємо не менш ніж шість місяців і виплачуватимемо йому зарплату. Тоді нашою метою на перший час було стати на ноги й не померти. Нині ж, звісно, ці цілі трансформувалися. Серед них – зростання доходів, вихід на нові ринки тощо. Наша компанія збільшилася в рази, ми переїхали в нові офіси, стали привабливішими для спеціалістів. З нами співпрацює понад 600 фахівців у 11 країнах, а компанія має сотні тисяч клієнтів у всьому світі.

Тож війна теж не стала перешкодою, щоб відкрити власний інвестиційний фонд Burner та інвестувати в диджитал-проєкти.

Глобально наші цілі не змінилися. Могла змінитися тільки швидкість, з якою ми йдемо до них. Та навіть зараз ми намагаємося запобігти сповільненню та забезпечити комфортний і безпечний простір для наших спеціалістів: зі світлом та зв’язком. 

Зберегти бізнес і робити його більш успішним під час війни – реально, але для цього потрібні адекватна оцінка ситуації, чітке стратегічне планування, продуктивне партнерство та мрії. 

Забезпечити стійкість бізнесу – пріоритет

Зараз, під час повномасштабної війни, компанії можуть планувати в різних часових проміжках. Проте якщо немає бачення майбутнього бізнесу на 2–3 місяці наперед, то краще одразу чесно сказати про це колегам. 

Раніше наше планування вимірювалося шістьма місяцями чи роком, але з часом ми почали планувати на п’ять, шість чи 10 кроків уперед. Зараз такий підхід складно уявити, однак це не привід не ставити довготермінові цілі.

Першочергово бізнес має демонструвати фінансові результати, бути самодостатнім, давати прибуток. Також важлива диверсифікація проєктів як гарантія того, що компанія виживе під час кризи. Якщо один проєкт чи клієнт приносить 80% доходу, то варто розширити свій портфель.

Також важливим чинником для стійкості компанії є її прозорість. Оцінювати стан бізнесу має бути легко не лише керівництву, а й співробітникам, тож добре, коли інформація про компанію доступна для пошуку в будь-якій програмі бізнес-аналітики. Це нормально, коли ти відкриваєш карти своїм фахівцям.

До того ж амбітних цілей досягати легше, коли команда функціонує як цілісний організм. Ми завжди ділимося зі спеціалістами нашими ідеями та метою: чи то $1 000 000 прибутку, чи сильний HR-бренд, чи нові інвестиції.

Раз на рік ми збираємо дані та аналізуємо, чи правильний шлях обрали. Звісно, не всі проєкти показують зростання: щось може «вистрілити», а щось, навпаки, виявитися не на часі. Це нормально для динамічних компаній, які постійно впроваджують інновації та створюють нові продукти. 

Стійкість і бажання проіснувати понад 100 років. Попри війну, Boosta діє масштабно та продовжує будувати плани /Фото 1

Ярослав Баклан, співзасновник і керівний партнер ІТ-компанії Boosta

Ставити цілі – важливо 

Я намагаюсь планувати свій робочий день так, щоб залишалося хоча б 30% часу на те, щоб просто подумати: як покращити процеси? Якою буде наша компанія через 10 років?

Планувати масштабно – навичка, яку треба розвивати. Для цього потрібно бачити світ навколо себе, звертати увагу на сусідні галузі, дружити з конкурентами та ставити цілі.

Моя мета, наприклад, зробити так, щоб компанія проіснувала 100 років. Надихають компанії, як General Electric – бізнес пережив дві світові війни, перейшов до інших власників, але компанія далі існує. Ми також хочемо, аби Boosta проіснувала довше за її засновників. 

Тому вважаємо, що в компанії завжди має бути свій R&D-центр: варто шукати нові ринки, напрями, тестувати ідеї та постійно вдосконалюватися. Стати новим провальним кейсом, як Nokia, дуже легко – достатньо проґавити момент, коли ринок перейде на плоскі екрани. 

Масштабний бізнес – це командний бізнес

Коли засновник не делегує ухвалення важливих рішень та розвиває бізнес однобічно, компанії складно рости й розвиватися. Водночас бізнес-партнери, які мають різні сильні сторони та доповнюють одне одного, роблять компанію більш стійкою та диверсифікованою. Двоє програмістів не зроблять сильного маркетингу, але лікар та професійний менеджер створять успішну клініку. Сфера діяльності може бути різною, але принципи та ключові ідеї мають бути спільними. З такими складниками вдалі результати в бізнесі можливі, і повномасштабна війна не перепона для цього. 

Попередній слайд
Наступний слайд
Новий випуск Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні