У найближчі роки кількість магазинів дрогері-ритейлера EVA має збільшитися до 2000, а Varus – до 1000, розповідає співвласник ритейл-групи Varus і EVA Руслан Шостак у новому випуску «Business Breakfast з Володимиром Федоріним» від Forbes. Як ритейлер планує реалізувати амбітні плани?
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Руслан Шостак, 50, разом зі своїм партнером Валерієм Кіптиком у 2003 році заснував у Дніпрі продуктову мережу Varus. Назва мережі складається з перших складів їхніх імен. Паралельно з цим Шостак і Кіптик розвивають мережу дрогері EVA.
Товарообіг обидвох мереж у 2022 році сягнув $1,3 млрд у порівнянні з довоєнним показником близько $2 млрд. Наразі у компаніях працює понад 27 000 співробітників. За півтора року великої війни Varus втратив 15% мереж (відкрив щонайменше вісім магазинів), а EVA – майже 10% (відкрилося 37 нових магазинів).
Шостак із Кіптиком мають інтереси не лише у ритейлі. 2023 року вони інвестували 400 млн грн у завод «Вінницяпобутхім», який раніше належав росіянам. Його перейменували у «Крайтекс», і він продовжив випускати пральні порошки, рідкі засоби для прання, засоби для миття та чищення, косметичні засоби вже під «українськими назвами» – відомий порошок «Ушастый нянь» став «Вухастиком».
На який виторг очікує ритейл-група EVA і Varus у 2023 році, які нові напрями відкриють ці мережі та який головний принцип під час війни має зрозуміти український підприємець.
Про «гонитву за виторгом»
За перше півріччя 2023 року зростання торгівлі і виторгу у мережах EVA і Varus становило до 30% у порівнянні з попереднім роком. Зростання сукупного виторгу ритейлової частини нашого бізнесу у грошах очікуємо до 65 млрд грн, а неритейлової – до 15 млрд грн. Очікуємо, що наш загальний виторг має сягнути $2 млрд. Цей рубіж ми мали переступити ще 2019 року, але завадила пандемія коронавірусу, а потім велика війна.
Наразі ми збільшили штат у EVA і Varus – у нас працює понад 30 000 людей. У містах, де закривали магазини, ми пропонували людям переїхати і працювати на новому місці. Нині важко знайти компетентних робітників на ринку праці, бо більшість на фронті, а певна частина поїхала за кордон. Зараз починається «битва за персонал».
Водночас по ринку видно, як зростає зарплата і українці починають більше заробляти. В середньому по Україні наші працівники отримують по $500 на місяць.
Про структуру споживання українців після початку великої війни
Завжди у кризовий час всі починають продавати чи купувати соціальні продукти. Ми завжди були готові до цього. У нас велика частина власних торгових марок (ВТМ), які пропонують дешевий, але якісний продукт. Тому ми пережили це, як завжди, непогано, а також задовольнили попит, що різко зріс на ці товари. Кожен третій товар – це наші ВТМ, які ми продаємо у своїх мережах.
Більшість ритейл-компаній в Україні заточені на соціальні продукти. Ми навіть не конкуруємо по цій категорії між собою, бо розуміємо, що це забезпечення потреб нашої країни.
Про конкуренцію
Із найбільшими ритейлерами – АТБ, «Сільпо» – ми всі спілкуємося і маємо конкурентні ринкові відносини. Ми не маємо якогось чорного піару та таких взаємин, у яких ненавидять один одного. Після повномасштабного вторгнення співпраця посилилася – з деякими ритейлерами ми навіть обмінювалися товарами для того, щоб забезпечити компанію. Раніше такого ніколи не було.
Загалом між великими українськими ритейл-гравцями нічого не змінилося. Ми радше добрі партнери, ніж конкуренти. Я не можу сказати, що ми – хороші друзі, але відчуваємо себе партнерами.
Ми не боїмося того, що колись в Україну прийдуть великі міжнародні ритейл-мережі – наприклад, Carrefour, Tesco. Коли ми з Валерієм Кіптиком відкрили Varus у 2003 році, то невдовзі навпроти нас відкрилося METRO. Мені здавалося, ми не виживемо. У перший рік такої конкуренції ми втратили 30% у продажах, але за рік ситуація вирівнялась. Це –конкуренція. Жодна іноземна ритейл-компанія в Україні не витримала внутрішньої конкуренції.
Наприклад, російські компанії X5 Retail Group і «О`кей» мали величезні кошти, інвестиційні плани на Україну, але жодного ефективного менеджменту тут не залишилося. Вони пішли з українського ринку. Свіжий приклад – компанія Watsons, яка має 10 000 магазинів по світу, але в Україні програла конкуренцію. Це доказ того, що не потрібно нікого боятися.
Про інвестиції та нові проєкти
Ми маємо великий план побудови 1 млн кв. м. Це чотири хаби в Україні – Львів, Одеса, Дніпро та Київ. Завершити їхнє будівництво маємо у 2028 році. Нині будуються приблизно 200 000 кв. м логістичних майданчиків. Паралельно ведуться перемовини із західними інвесторами, які хочуть заходити до нас як партнери. Зараз почали будувати в Одесі перші 40 000 кв. м логістичного центру. Плануємо закінчити його будівництво приблизно у середині 2024 року.
Ці логістичні центри ми будуємо більше для онлайн-ритейлу. Наразі EVA четверта найпопулярніша онлайн-мережа і ми продовжуємо нарощувати кількість SKU. Плануємо довести їх до 600 000–700 000 найменувань. Звісно, майбутні логістичні склади обслуговуватимуть і офлайн-магазин. У найближчі пʼять-шість років EVA має «зрости» до 2000 магазинів, а Varus – до 1000.
Ми запустили курʼєрську доставку у Varus і EVA для того, щоби знизити собівартість для нашого клієнта і для компанії. Ми вважаємо, що «розгорнемося» масштабніше за кілька років і побудуємо гарну мережу «останньої мілі».
Як влаштовано управління у EVA і Varus
EVA і Varus – це абсолютно окремі бізнеси, які ми розділили у 2008 році. У них різні ринки і різні формати. Вони конкурують між собою за клієнта,одначе мають дуже багато спільних справ. Вони діляться якоюсь інформацією між собою. Вони діляться якимись інноваціями завжди і допомагають одне одному в зростанні. Але ж все одно це внутрішня така конкуренція. У нас усі бізнеси між собою конкурують.
Моя роль – я визначаю стратегічні напрями розвитку компаній. Ми повинні жити не лише «сьогодні», ми повинні жити майбутнім. І це для мене дуже важливо, щоб бізнес бачив, куди нам іти. Ми займаємося виробництвом (завод «Крайтекс» у Вінниці) і з початку великої війни почали розбудовувати фонд, який є соціальним проєктом. Додатково ми побудували єдину платформу з імпорту та ремонтування автівок для військових. У ці два проєкти інвестували 600 млн грн.
Руслан Шостак
Про eхit-strategy
Наші компанії завжди готові до продажу. Більше 15 років нас аудує «перша четвірка». Ми маємо прозору структуру бенефіціарів, управління, аудіювання.
Але що таке перемовини або, наприклад, IPO? Це місце, де потрібно для бізнесу отримати додаткові гроші. Зараз ми бачимо, як Kernel іде з IPO і робить це, як я вважаю, дуже правильно. Бо наразі гарний час для того, якщо компанія має прибутки, інвестувати їх у власні акції. Немає нічого більш дорожчого, ніж акціонерний капітал.
Я чув таку думку, що немає гарного часу для продажу бізнесу. Чому? Тому що коли у тебе погані справи, бізнес не має ціни. Якщо у тебе справи добре йдуть, то тобі не потрібно продавати свій бізнес, бо все «зростає».
Ми довели за останні 20 років, що у нас гарна бізнес-модель, бо пережили кризи 2004, 2008, 2014, 2022 років. Я навіть не знаю, коли ми жили нормально. Всі ці роки ми зростали і наша модель показувала прибуток.
Ми маємо дуже багато пропозицій щодо продажу групи. Наприклад, у 2021 році нам запропонували продати ритейлову частку нашого бізнесу за $1,5 млрд. Ми відмовилися від цього, бо бачимо горизонти зростання не тільки в Україні, а й за кордоном.
До 2016 року ми вивчили ринки Південної, Східної Європи та Індії і планували, що EVA вийде туди. Однак із початком повномасштабного вторгнення ми прийняли рішення, що не будемо інвестувати в інші країни, бо саме наша країна потребує нас як менеджерів.
Про головний принцип українського підприємця зараз
Ми маємо продовжувати допомагати нашій армії, волонтерам та іншим людям, які працюють на фронті, працюють на допомогу державі.
Все може зупинитися, а люди – загинути, якщо не буде фінансування. Ми маємо на це витратити час. Я витратив, наприклад, 30% свого часу на соціальні проєкти. Якщо ми хочемо нашу державу зберегти, то це потрібно робити просто зараз.
Знаєте, як кажуть? Віддати треба десятину. І зараз ця десятина – це наша держава. Ми повинні віддати їй цю десятину з нашого доходу, з нашого бізнесу, щоб вона продовжувала існувати.
Руслан Шостак, співвласник мереж EVA та Varus
Про плани
У 2024 році EVA точно планує обігнати Makeup. Далі – ритейлер має стати онлайн-майданчиком №1 або №2. Ми будуємо преміальний формат для EVA і впевнені, що можемо у 2023 році, максимум – на початку наступного року його відкрити. Він буде в офлайн- і онлайн-форматах.
Я вважаю, що наступного року ми зростатимемо більш ніж на 20%. Наша компанія зростає за останні 15 років у середньому на 30% на рік. Це стабільне зростання для нашого бізнесу.
Загалом зараз дуже важко сказати, що ми очікуємо від 2024 року, тому що кожен очікує, що хоче, що може. Але ж все залежить від війни, яка зараз триває. Якщо все буде добре, то ми бачимо такі сценарії. По-перше, ми вийдемо на кордони 23 лютого 2022 року. Це дасть ринку гарні умови, стабільність та зростання.
Другий сценарій – вийдемо на кордони Криму і 1991 року. Це дасть зростання ринку на 30%. Якщо ми здобудемо гарну перемогу над Росією, нам не потрібно від неї зачинятися. Нам потрібно туди постачати і продавати свої продукти і ми повинні зробити Росію ринком збуту і ринком експансії українського бізнесу. Якщо ми зможемо це робити, коли вона програє, грубо кажучи. Водночас ми розуміємо, що у 2024 році війна не закінчиться.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
