За чотири роки паливна мережа AMIC втратила 14 АЗК через обстріли, ще 19 залишаються на окупованих територіях. Гінтарас Маціяускас, CEO компанії, пояснює, які управлінські принципи сформував цей досвід і чому компанія перебудовує операційну модель
Новий застосунок: вчасно про головне без чужих алгоритмів
Ми пропонуємо концентрат бізнес-знань за понад 40 напрямами. У застосунку зручно читати або слухати Forbes Ukraine у будь-яких умовах, навіть офлайн
За чотири роки повномасштабної війни український бізнес інтегрував у свої операційні моделі ризики, які до 2022 року не розглядалися навіть у найпесимістичніших сценаріях. Для паливної галузі це прямі удари по інфраструктурі, втрата контролю над активами на окупованих територіях, реструктуризація логістичних ланцюгів і необхідність повторно інвестувати в обʼєкти, що залишаються в зоні ураження.
У цих умовах відбудова перестає бути ремонтом чи поверненням до довоєнного стану. Вона стає перебудовою операційної моделі під новий, постійно високий рівень ризику. Це головний висновок чотирьох років роботи в умовах війни.
Станом на липень 2026 року мережа AMIC налічувала 196 АЗК, тоді як на початку повномасштабного вторгнення в лютому 2022-го – 227. За цей період 14 комплексів зруйновано внаслідок обстрілів та бойових дій, 19 залишаються на окупованих територіях. Лише за три місяці 2026 року ще 16 станцій отримали часткові пошкодження.
Паливна логістика також зазнала прямого удару. Пошкоджено дві нафтобази. Одна зруйнована повністю, друга втратила значну частину потужностей.
Цей операційний досвід сформував кілька управлінських принципів, які, на моє переконання, актуальні не лише для паливного ринку.
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Швидкість відновлення не може залишатися головним KPI
Стандартна бізнес-логіка після пошкодження обʼєкта полягає в мінімізації часу простою. Кожен день без роботи означає втрачений дохід і незадоволений попит клієнтів. Війна змусила переглянути цю ієрархію показників. Time-to-Market перестав бути головним критерієм відновлення. Безпека персоналу та клієнтів стала фактором, що визначає саму доцільність відновлення обʼєкта.
Мережа фіксувала випадки поранень працівників під час атак на станції. Один з інцидентів мав на превеликий жаль летальні наслідки. Ці випадки стали підставою для перегляду системи оцінки ефективності. Показник «безпека обʼєкта» інтегровано в неї на рівні з фінансовими метриками. Швидкість відкриття та вартість простою не можуть переважати ризик для життя і здоров’я людини. Це оновлений формальний принцип ухвалення рішень, якого наразі дотримується компанія.
На практиці це визначає послідовність дій. Спочатку компанія надає допомогу постраждалим і перевіряє безпеку обʼєкта. Лише потім починаються будівельні роботи. У найнебезпечніших регіонах компанія скорочує години роботи станцій та інвестує у превентивні заходи, зокрема модульні укриття та бетонні захисні конструкції. З операційного погляду це означає зниження пропускної здатності. З управлінського погляду – це зменшення критичних ризиків для активів і людей, а отже, інвестиція у сталість бізнесу в довгостроковій перспективі.
Стійкість забезпечується не одним максимально захищеним активом, а наявністю альтернатив
До 2022 року великі інфраструктурні активи, зокрема власні нафтобази, розглядалися передусім як конкурентна перевага. Контроль над зберіганням і перевалкою пального знижував залежність від зовнішніх постачальників. Удари по нафтобазах змінили розрахунок ризику. Тепер володіння критичною інфраструктурою підвищує вразливість бізнесу пропорційно її масштабу.
У відповідь AMIC переглянула модель постачання. Компанія відмовилася від використання власних нафтобаз для зберігання й перевалки пального з міркувань безпеки і перейшла на розподілену мережу постачальників.
Із цього досвіду випливає ширший принцип: стійкість бізнесу визначається не масштабом чи захищеністю окремого активу, а наявністю робочих альтернатив у логістиці, постачальниках, енергозабезпеченні, ІТ-системах та управлінських процесах. Функціональний «план Б» означає перевірену здатність виконувати ту саму критичну функцію іншим способом у момент, коли основний варіант виходить з ладу.
Капітальні інвестиції у відбудову мають знижувати ризик наступної втрати, а не відтворювати статус-кво
Повне відновлення одного автозаправного комплексу коштує від €1,2 млн до €3,6 млн. Інвестування такого обсягу капіталу лише для відтворення обʼєкта в довоєнному вигляді є неефективним рішенням з погляду розподілу ризику. Тому відбудова закладена в компанії як точка перегляду планування, обладнання, сервісних зон і підходів до фізичної безпеки в межах одного інвестиційного циклу.
Станція у Ворзелі, пошкоджена під час боїв 2022 року, після відновлення відкрилася в оновленому форматі. На прифронтових обʼєктах пріоритети інвестицій зміщені у бік фізичного захисту персоналу та клієнтів. Критерій ухвалення рішення про обсяг інвестиції спільний для обох випадків:капітальні витрати повинні відновити роботу активу сьогодні, але також підвищити його життєздатність у наступному циклі ризику.
Рішення щодо прифронтових регіонів потребує моделі оцінки, ширшої за P&L окремої точки
Рішення про продовження роботи АЗК у прифронтових регіонах не завжди піддається стандартній оцінці рентабельності локації. Такий обʼєкт функціонує як елемент місцевої інфраструктури. Його використовують мешканці регіону, перевізники, волонтерські та військові логістичні ланцюги. Це змінює критерій ухвалення рішення. Відновлення станції оцінюється не лише за фінансовим результатом конкретної точки, а за її роллю в підтримці функціональності регіону.
Ця логіка поширюється й на розподіл ресурсів компанії загалом. Від початку вторгнення AMIC ENERGY спрямувала понад 140 млн грн на підтримку держави, армії, громад і цивільного населення. Важлива зміна самої моделі присутності бізнесу в країні. Стійкість окремого підприємства прямо залежить від функціональності громади та логістики навколо нього. Тому інвестиція в середовище фактично є непрямою інвестицією у власну операційну стійкість.
Це не усуває базового управлінського компромісу. Бізнес постійно балансує між економічною доцільністю окремого рішення та потребою зберігати критичні сервіси там, де вони мають найвищу цінність для системи в цілому.
Відбудова формує не відновлену версію бізнесу, а наступну
До 2022 року забезпечення безперервності бізнесу для більшості компаній зводилося до сценаріїв на випадок форс-мажору. Такий сценарій рідко переглядався в операційному режимі. Війна перевела це питання в щоденну управлінську практику з трьома постійними параметрами: які функції компанії критичні, що відбудеться, якщо ключовий актив стане недоступним завтра, і який рівень ризику для людей є неприйнятним, навіть якщо його зниження коштує бізнесу грошей.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Відбудова під час війни не має на меті повернути бізнес у попередній стан. Її функція полягає в тому, щоб сформувати наступну операційну версію компанії. Це компанія, менш залежна від окремих активів, з вбудованими альтернативами на кожному критичному вузлі та з чіткою ієрархією показників. У цій моделі стійкість бізнесу починається зі стійкості людей.
